Ordin nr.52 din 07.04.2016 pentru aprobarea Ghidului privind elaborarea planului de afaceri pentru dezvoltarea companiilor de apă - canal

MINISTERUL MEDIULUI

O R D I N

pentru aprobarea Ghidului privind elaborarea planului de

 afaceri pentru dezvoltarea companiilor de apă-canal

nr. 52  din  07.04.2016

 (în vigoare 20.05.2016) 

Monitorul Oficial al R. Moldova nr. 134-139 art. 857 din 20.05.2016

* * *

În scopul realizării prevederilor Hotărârii Guvernului nr.199 din 20.03.2014 cu privire la aprobarea Strategiei de alimentare cu apă şi sanitaţie (2014-2028),

ORDON:

1. Se aprobă Ghidul privind elaborarea planului de afaceri pentru dezvoltarea companiilor de apă-canal conform anexei.

2. Se recomandă utilizarea Ghidului privind elaborarea planului de afaceri pentru dezvoltarea companiilor de apă-canal de către toate entităţile de resort implicate în planificarea strategică a sectorului, precum şi aprobarea şi implementarea proiectelor de infrastructură.

Anexă

la Ordinul Ministerului Mediului

nr.52 din 7 aprilie 2016

GHID PRIVIND ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI

PENTRU DEZVOLTAREA COMPANIILOR DE APĂ-CANAL

I. INTRODUCERE

Prestatorii de servicii de alimentare cu apă şi de canalizare sunt nevoiţi să întocmească un plan de afaceri în scopul asigurării dezvoltării de perspectivă a companiilor apă-canal (în continuare entităţi). Planul de afaceri prezintă o primă imagine asupra perspectivelor reale ale activităţii entităţii.

Întocmirea planului de afaceri permite:

• stabilirea realistă a necesarului de resurse şi a surselor din care acestea pot fi obţinute;

• încadrarea în timp a etapelor dezvoltării entităţii;

• coordonarea fazelor viitoare ale activităţii entităţilor şi rezolvarea eventualelor probleme.

Este necesar ca entităţile să ia în considerare aspecte care le-ar putea scăpa la o abordare mai superficială. Pot fi descoperite astfel puncte slabe ale activităţii entităţii sau idei noi care ar putea să îi sporească rentabilitatea. Nimeni nu se aşteaptă ca previziunile planului de afaceri să se regăsească integral în realizările efective; totuşi, în cazul în care planul este bine întocmit, datele sale pot servi ca un instrument util de control al rezultatelor obţinute.

Planul de afaceri reprezintă, în acelaşi timp, o cerinţă a potenţialilor finanţatori (creditori, autorităţile publice locale, sau acţionarii potenţiali). Aceştia trebuie să afle dintr-un plan de afaceri:

• în ce constă activitatea şi care sunt serviciile pe care le prestează entitatea;

• motivele pentru care activitatea entităţii este profitabilă şi / sau bazată pe principiul cost eficienţă/recuperare;

• capitalul necesar pentru investiţii;

• rentabilitatea scontată.

Planul de afaceri nu este singurul aspect luat în considerare de potenţialii finanţatori, însă un plan de afaceri care confirmă că nu există o strategie coerentă a entităţilor, va îndepărta cu siguranţă orice investitor.

Ca urmare, în cadrul ciclului anual de planificare a activităţii, obiectivele strategice pe termen lung sunt transformate în ţinte concrete şi planuri de acţiuni pentru atingerea acestor obiective. Elaborarea planului de afaceri nu este un eveniment singular, ci face parte integrantă din gestiunea efectivă a unei companii. Reprezintă o componentă importantă a ciclului de planificare anuală şi este complementar bugetelor anuale şi programului de investiţii de capital.

II. STRUCTURA UNUI PLAN DE AFACERI

Nu există o structură fixă a planului de afaceri, aceasta poate varia în funcţie de cerinţele informaţionale cărora trebuie să le răspundă planul de afaceri - de exemplu, în funcţie de:

• destinatarul final: entitatea sau investitorii potenţiali, unităţile teritoriale administrative;

• vechimea entităţii şi forma organizatorico-juridică;

• modul de gestionare a patrimoniului public,

• specificul activităţii entităţii;

• amploarea proiectului de investiţii.

Există însă elemente de bază care se regăsesc în majoritatea planurilor de afaceri:

• scurtă prezentare a entităţii, a misiunii, obiectivelor şi strategiei sale;

• descrierea produsului sau serviciului său şi a pieţei căreia i se adresează;

• descrierea strategiei de vânzări;

• descrierea concurenţei;

• diverse proiecţii financiare.

Planul de afaceri destinat potenţialilor finanţatori trebuie să îi convingă pe aceştia de viabilitatea proiectului propus, nivelul de sustenabilitate a activităţii pe termen mediu şi lung.

Autorul va trebui să aibă capacitatea de a pune în lumină avantajele activităţii entităţii, fără ca aceasta să dăuneze însă realismului planului prezentat. Persoanele care vor examina planul au în general suficientă experienţă pentru a detecta aprecierile exagerat de optimiste. Dacă dezvoltarea entităţii este mai lentă decât se aprecia, s-ar putea ca entitatea să fi atras prea multe resurse costisitoare; dacă aceasta e prea rapidă, atunci entitatea posibil să nu poată utiliza întregul potenţial din cauza lipsei de fonduri.

De asemenea, planul de afaceri ar trebui să servească ca punct de reper în determinarea viabilităţii entităţii. El poate fi corectat pe parcurs în cazul în care apar evenimente neaşteptate.

III. COMPONENTELE UNUI PLAN DE AFACERI

Un plan de afaceri trebuie să conţină o serie de componente obligatorii, cum ar fi:

1. INTRODUCERE

2. SUMAR

3. MISIUNEA ENTITĂŢII

4. ANALIZA SITUAŢIEI ACTUALE

4.1. Aşezarea geografică

4.2. Zona de prestare a serviciilor

4.3. Principalele activităţi

4.4. Statutul juridic al entităţii

4.5. Structura entităţii şi resursele umane

4.6. Activitatea operaţională

4.7. Consumul energetic

4.8. Bilanţul apei

4.9. Metoda de facturare şi colectare

4.10. Relaţii cu consumatorii

4.11. Relaţii cu furnizorii

4.12. Situaţia financiară

4.13. Investiţii în dezvoltarea entităţii

4.14. Probleme relevante sociale şi de mediu

5. OBIECTIVE DE DEZVOLTARE

5.1. Obiective instituţionale

5.2. Obiective operaţionale

5.3. Reducerea consumului energetic şi a volumului apei nefacturate

5.4. Obiectivele privind protecţia mediului şi calitatea apei

5.5. Obiective comerciale

5.5.1. Controlul costului

5.5.2. Managementul tarifelor

5.6. Managementul Informaţional şi Contabilitate

5.7. Managementul resurselor umane

5.8. Investiţii curente în reabilitarea sistemelor de apă şi canalizare

5.9. Nivelurile serviciului

5.10. Obiective financiare

5.11. Previziuni financiare

5.12. Documente financiare

5.13. Relaţii cu clienţii

5.14. Informarea publicului

6. PLANUL DE ACŢIUNI PENTRU ATINGEREA OBIECTIVELOR

Mai jos va fi descris succint ce informaţie trebuie să fie inclusă la fiecare componentă separat.

1. INTRODUCERE

În introducere se indică succint istoricul entităţii, scopul elaborării planului de afaceri, obiectivele entităţii, direcţiile de dezvoltare a activităţii etc.

2. SUMAR

Deşi Sumarul apare ca fiind prima secţiune a planului de afaceri, în mod obişnuit, aceasta se realizează ultima. Motivul, aşa cum ne spune şi numele, este faptul că Sumarul prezintă pe scurt caracteristicile principale ale planului. În mod evident un asemenea Sumar poate fi completat atunci când planul în sine este complet.

În mod intenţionat acesta nu ar trebui să conţină măsuri substanţiale pentru că scopul său este de a atrage atenţia unei persoane asupra trăsăturilor fundamentale ale planului. Un Sumar realizat corespunzător va face legătura dintre obiectivele principale ale planului şi consecinţele acestuia, astfel că la perfectarea Sumarului trebuie să ţinem cont de:

♦ Obiectivele-cheie;

♦ Datele-cheie în obţinerea acelor obiective;

♦ Implicaţiile financiare ale planului;

♦ Cum va fi finanţat planul.

3. MISIUNEA ENTITĂŢII

Se defineşte misiunea entităţii cu indicarea grupurilor-ţintă şi a rezultatelor principale scontate, per ansamblu şi pe grupurile-ţintă. (ex: prestarea serviciilor fiabile de apă şi canalizare, la un nivel ridicat de calitate, controlul într-o manieră eficientă a costurilor cu luarea în calcul a disponibilitatăţii de plată a populaţiei, având impact minim asupra mediului şi satisfacţie înaltă a clienţilor, precum şi dezvoltarea nu doar a infrastructurii tehnice dar şi a componentei instituţionale.)

4. ANALIZA SITUAŢIEI ACTUALE

Înainte ca orice organizaţie să evolueze, are în primul rând nevoie să ştie în ce punct este situată în prezent. Acest lucru poate fi efectuat prin intermediu unei analize diagnostice a tuturor aspectelor entităţii. Beneficiul efectuării unui astfel de exerciţiu este posibilitatea identificării punctelor forte şi slabe şi, în acest fel să identifice unde şi ce acţiune este necesară pentru dezvoltarea continuă a entităţii.

Această prezentare trebuie să conţină referiri la:

4.1. Aşezarea geografică

Descrierea regiunii din punct de vedere geografic şi posibilităţi de extindere a regionalizării serviciului.

4.2. Zona de prestare a serviciilor

Descrierea zonei de prestare a serviciilor şi informaţii despre consumatori.

Este esenţial să fie cât mai bine înţelese nevoile consumatorilor cărora le răspunde serviciul entităţii, ca urmare planul de afaceri trebuie să ofere o descriere suficient de detaliată a acestui serviciu.

4.3. Principalele activităţi

Descrierea principalelor activităţii conform statutului entităţii.

4.4. Statutul juridic al entităţii

Se prezintă forma organizatorico-juridică, organigrama, forma de proprietate, cum este administrată entitatea, aspecte legale, contractul de prestare a serviciilor, existenţa licenţei etc.

4.5. Structura entităţii şi resursele umane

Se prezintă informaţii despre conducerea entităţii şi resursele umane: responsabilităţi, pregătire, experienţă etc.

Planul de afaceri va trebui să conţină şi:

• o scurtă referire la responsabilităţile angajaţilor; se poate anexa şi o organigramă;

• numărul personalului angajat în sectorul "Apă";

• numărul personalului angajat în sectorul "Canalizare";

• numărul personalului din administrare, sectorul "Apă" şi "Canalizare";

• dinamica resurselor umane;

• analiza categoriilor de personal după diverse criterii;

• cum se realizează/se va realiza monitorizarea personalului (modalităţi de supraveghere a personalului angajat);

• care este/va fi modul de salarizare a personalului (descrieţi modul de salarizare/plată, premiere, penalizare);

• cum este asigurată securitatea muncii (măsuri/norme de protecţie a muncii);

• de asemenea, se includ date referitoare la salarizarea personalului, la totalul cheltuielilor cu personalul şi la ponderea acestora în totalul cheltuielilor entităţii. Trebuie să fie conturată o imagine clară cu privire la modul de motivare şi coordonare a angajaţilor.

4.6. Activitatea operaţională

Se prezintă descrierea procesului tehnologic, după cum urmează:

• modul şi schema de alimentare cu apă şi canalizare;

• modul şi schema de epurare a apelor uzate;

• etapele principale ale procesului tehnologic, timpul necesar fiecărei etape;

• cerinţe privind aprovizionarea cu materii prime şi materiale, calitatea şi preţul acestora;

• necesarul de utilaje;

• asigurarea cu utilităţi;

• organizarea producţiei, servicii anexe;

• impactul asupra mediului.

4.7. Consumul energetic

Se indică dinamica consumului energetic pe trei ani (mii KWh) inclusiv:

• consumul energiei electrice la sectorul apeduct;

• consumul energiei electrice la sectorul canalizare;

• consumul energiei electrice la celelalte sectoare;

• se anexează Planul de management energetic.

4.8. Bilanţul apei

În acest subparagraf se reflectă informaţia privind: apa captată (extrasă), apa facturată, apa nefacturată, apele uzate facturate pe categorii de utilizatori, şi anume: populaţia, agenţi economici, instituţii bugetare. (mii m³).

4.9. Metoda de facturare şi colectare

Se descrie modul de facturare şi colectare, emiterea facturilor şi încasarea plăţilor pentru serviciile de apă şi canalizare, furnizate pentru toate categoriile de consumatori.

4.10. Relaţii cu consumatorii

Descrierea standardelor proprii de deservire a consumatorilor şi modul de informare a acestora. Relaţiile cu consumatorii se referă la modul de furnizare a apei potabile, tehnologice, colectarea şi epurarea apelor uzate, timpul de răspuns de la anunţarea defecţiunilor, anunţarea suspendării serviciului apă/canalizare, disponibilitate, situaţiile de urgenţă etc.

De asemenea, poate fi menţionat numărul contractelor încheiate cu consumatorii, iar la plan poate fi anexat un Contract-tip care se discută cu potenţialii consumatori.

4.11. Relaţii cu furnizorii

Planul de afaceri trebuie să conţină şi date referitoare la furnizorii de materii prime, materiale, utilaje şi servicii ale entităţii. Vor fi prezentate:

• caracteristicile furnizorilor (localizare geografică, experienţă în domeniu, formă de proprietate etc.);

• materii prime, servicii furnizate, valoarea achiziţiilor preconizate etc.;

• modul în care se va derula activitatea de aprovizionare (transport, eventuali intermediari, depozitare etc.);

• modalităţi de plată.

La planul de afaceri se pot anexa şi oferte ale furnizorilor. Un eventual finanţator trebuie să fie convins că sunt asigurate condiţiile de desfăşurare a activităţii entităţii, că au fost bine selectaţi furnizorii şi că nu vor apărea costuri neprevăzute pe parcurs.

4.12. Situaţia financiară

Situaţia financiara trebuie să indice gradul de acoperire a tarifelor pentru serviciul de aprovizionare cu apă şi canalizare, a costurilor de folosinţă a apei în conformitate cu art.9 al Directivei Cadru Apa, inclusiv a costurilor operaţionale de prestare a serviciilor respective şi a costurilor ecologice derivate din impactul/prejudiciul asupra resurselor de apă, ca urmare a captării/sustragerii apei din sursele subterane şi de suprafaţă şi evacuării apelor reziduale în obiectivele de apă naturale.

Acest capitol prezintă informaţii privind:

• tarife şi venituri, data aprobării, grafic de modificare şi modul de actualizare a tarifelor;

• descrierea rezultatelor financiare şi a situaţiei patrimoniale a entităţii. Analiza performanţelor financiare şi a gradului de suportabilitate;

• evoluţia veniturilor medii lunare a consumatorilor etc.;

• analiza indicatorilor de performanţă.

4.13. Investiţii în dezvoltarea entităţii

Capitolul trebuie să conţină rezumatul Planului de Investiţii de Capital necesar pentru a atinge obiectivele strategice ale entităţii şi Planul de acţiune de îmbunătăţire a performanţei; descrierea investiţiilor şi sursele de finanţare, termenul şi etapele de implementare; analiza costului investiţiilor; durata de recuperare şi rata internă de rentabilitate etc.

La elaborarea şi realizarea Planului de investiţii, entităţile urmează să ţină cont de cerinţele înaintate în acest sens, expuse în pct.49 al Metodologiei de determinare, aprobare şi aplicare a tarifelor pentru serviciul public de alimentare cu apă, de canalizare şi epurare a apelor uzate, aprobată prin Hotărârea ANRE nr.741 din 18.12.2014.

Descrierea investiţiei inclusă în planul de afaceri trebuie să cuprindă datele esenţiale, evitând însă aspectele prea tehnice. Documentaţia detaliată poate fi anexată la plan (se pot anexa proiecte, avize, oferte ale furnizorilor de utilaje etc).

4.14. Probleme relevante sociale şi de mediu

Analiza problemelor sociale şi de mediu şi planul social şi de mediu.

5. OBIECTIVE DE DEZVOLTARE

Planul de afaceri trebuie să demonstreze că iniţiatorii proiectului au o idee clară asupra a ceea ce îşi propun să realizeze. Un finanţator care citeşte un plan de afaceri trebuie să vadă care sunt scopurile şi care sunt obiectivele în următoarele luni sau în următorii ani. Vor trebui prezentate misiunea/scopul principal al entităţii, obiectivele sale pe termen mediu (unde se doreşte să se ajungă în următorii 3-5-7 ani), precum şi cele pe termen scurt (ce urmează a fi făcut imediat).

Strategia de atingere a acestor scopuri trebuie, de asemenea, prezentată într-un mod convingător. Prezentarea obiectivelor entităţii trebuie să evite exprimările vagi sau excesiv de optimiste. Formulările care s-ar potrivi pentru orice domeniu de activitate – sau numai într-o lume ideală – reprezintă o dovadă a lipsei unei strategii coerente.

E bine de evitat aspectele prea tehnice sau detaliile inutile. Totuşi, cei care citesc planul de afaceri trebuie să înţeleagă ideile principale ale activităţilor entităţii.

Exemple de obiective şi scopuri aplicabile:

5.1. Obiective instituţionale

Obiectivul 1: Exemplu: Crearea unui Operator consolidat în domeniul prestării serviciilor de alimentare cu apă şi canalizare.

Obiectivele trebuie să contribuie la implementarea principiilor descentralizării şi regionalizării serviciilor publice.

În scopul atingerii acestor obiective vor fi întreprinse următoarele acţiuni: se indică acţiunile, termenul, responsabilii şi indicatorii.

5.2. Obiective operaţionale

Unul dintre scopurile declarate ale entităţii va fi acela de a asigura furnizarea continuă a serviciilor de apă şi de canalizare complete clienţilor săi şi colectarea şi epurarea apelor uzate cu îndeplinirea cerinţelor privind deversarea. Aceste activităţi vor fi realizate în cea mai eficientă manieră din punct de vedere al costurilor, lucru ce va necesita evaluarea şi monitorizarea domeniilor de activitate-cheie, cum ar fi:

♦ colectarea şi tratarea apei potabile;

♦ transmiterea şi distribuţia apei potabile;

♦ colectarea şi epurarea apelor uzate;

♦ controlul apei comercializată;

♦ reparare şi menţinere;

♦ strategii operaţionale, cum ar fi controlul scurgerilor;

♦ nivelul şi utilizarea forţei de muncă;

♦ cerinţele pentru furnizarea serviciului.

Va fi necesar să se stabilească indicatori pentru scopuri comparative şi de monitorizare, care ar putea include dar nu s-ar limita la:

♦ cantitatea şi calitatea apei produse şi distribuite;

♦ cantitatea şi standardele de tratare a apei uzate;

♦ numărul de reparaţii efectuate în reţea pe an;

♦ costul unitar al unei activităţi: repararea reţelei, costul apei produse pe m³;

♦ numărul de angajaţi pe activitate;

♦ numărul de angajaţi pentru furnizarea a 1000 m³ de apă;

♦ numărul de angajaţi ce revine la 1 km de retea de apă sau de canalizare.

Folosirea indicatorilor de mai sus în scopuri comparative, şi a altora creaţi pentru a descrie nevoile individuale ale entităţii, oferă managerilor posibilitatea de a îşi concentra atenţia asupra domeniilor neperformante sau care nu obţin performanţa dorită.

Pentru definirea cerinţelor unui Management Operaţional, este necesar a fi specificate solicitările de resurse în domenii ca: forţa de muncă, echipamente, materiale şi logistică. Costurile pot fi asumate în vederea monitorizării performanţei prin comparaţie cu posibilităţile de economisire identificate şi costurile adiţionale.

Este necesară alcătuirea unui plan de acţiune pentru delimitarea responsabilităţilor, termenelor de realizare, a costurilor şi a beneficiilor viitoare.

Alături de implementare, monitorizarea performanţei trebuie realizată la intervale regulate de timp.

5.3. Reducerea consumului energetic şi a volumului apei nefacturate

Se efectuează analiza datelor istorice privind consumurile energetice şi obiectivele de eficientizare.

Se recomandă ca toate potenţialele pierderi de venituri din pierderi de apă să fie definite, şi anume:

♦ Staţie tehnologizată de tratare a apei;

♦ Pierderi de apă pe principalele conducte;

♦ Pierderi din rezervoarele de serviciu;

♦ Pierderile staţiilor de pompare;

♦ Pierderi din distribuţia apei;

♦ Irosirea de către client.

Este de asemenea necesar stabilirea datelor în vederea comparării, informaţii cum ar fi, lungimea reţelei clasificate, al materialului şi vechimii, numărul de intervenţii pe an şi pe tip, volumul de apă la ieşire de la sursă şi pe evaluarea consumurilor per capital, ca cerinţe minime.

O evaluare din timp a informaţiilor de mai sus va oferi indicaţii asupra celei mai bune ţinte a Politicii de Control a Scurgerilor ce este nevoie să fie definită în planul de afaceri şi obiectivele stabilite pentru viitoarea planificare (revizuire a planului de afaceri în fiecare an timp de 3 ani).

În definirea nevoilor de implementare a Politicii este necesar să se specifice nevoile de resurse în ceea ce priveşte forţa de muncă, echipament, materiale şi logistică. Acestea trebuie apoi să fie evaluate din punct de vedere al costurilor şi comparate cu economiile identificate.

Apoi trebuie să se realizeze un plan de acţiune pentru a demonstra responsabilităţile, orarul, costurile şi beneficiile furnizate anticipate.

Pe durata implementării monitorizarea performanţei trebuie să fie reluată la intervale regulate.

5.4. Obiectivele privind protecţia mediului şi calitatea apei

Politica de mediu este o parte esenţială a Planului de Afaceri deoarece ia în considerare beneficiile investiţiei, aşteptările clienţilor, performanţa operaţională, şi nevoia de a îmbunătăţi calitatea mediului. Având în vedere domeniile în care se înregistrează probleme majore şi care trebuie incluse în Politica de Mediu, este necesară o prioritizare a acestora pentru o focalizare fermă.

Domeniile care constituie necesităţi prioritare pentru Politica de Mediu sunt:

♦ Îmbunătăţirea calităţii apei furnizate clienţilor;

♦ Furnizarea apei timp de 24 de ore pe zi;

♦ Reducerea pierderilor de apă din cadrul proceselor tehnologice şi a reţelelor de apă;

♦ Îmbunătăţirea calităţii apelor uzate deversate în ape curgătoare; acest lucru va implica îmbunătăţirea calităţii descărcărilor în reţeaua de colectare a apelor uzate;

♦ Reducerea consumului de energie;

♦ Eliminarea practicilor de lucru şi a folosirii materialelor care sunt considerate dăunătoare pentru sănătate;

♦ Este necesar să se stabilească date în scopuri comparative în domenii precum standardele de calitate pentru apă potabilă şi apă uzată, utilizarea energiei, o listă a proceselor de muncă şi a materialelor care necesită revizuire.

O evaluare timpurie a informaţiilor de mai sus va da o indicaţie clară asupra priorităţilor care vor trebui definite în cadrul Planului de Afaceri. Acelea care vor avea impact asupra Programului de Investiţii de Capital vor trebui identificate în mod separat.

Vor trebui fixate obiective privind orizontul de planificare a Planului de Afaceri (3 ani, revizuire anuală).

În definirea necesităţilor pentru implementarea Politicii este necesar să fie specificate cerinţele de resurse în domeniile personalului, echipamentelor, materialelor şi logisticii. Va trebui să fie estimat un cost aferent acestora care să fie comparat cu posibilităţile de economisire identificate şi cu beneficiile aduse mediului.

Trebuie întocmit un plan de acţiune pentru identificarea responsabilităţilor, a orizonturilor de timp, a costurilor şi a beneficiilor viitoare.

5.5 Obiective comerciale

Acest capitol urmează să conţină descrierea următoarelor elemente:

♦ strategia relaţiilor publice, extinderea numărului şi categoriilor de consumatori conectaţi la reţeaua centralizată de aprovizionare cu apă şi canalizare, obligativitatea contractelor de aprovizionare cu apă şi canalizare cu toate categoriile de consumatori, inclusiv gospodăriile casnice;

♦ facturarea şi colectarea, excluderea scutirilor de la plata serviciilor respective;

♦ stabilirea sarcinilor ce trebuie să fie realizate, cine trebuie să le realizeze, când trebuie să fie realizate şi cât timp va dura îndeplinirea acestora.

5.5.1. Controlul costului

Unul dintre obiectivele principale ale unei entităţi ar trebui să fie acela de a oferi consumatorilor cel mai bun serviciu posibil la costul cel mai redus. Un control eficient al costului reprezintă calea de atingere a acestui obiectiv. În orice caz, controlul costului nu trebuie privit ca un mecanism creat pentru a impiedica cheltuielile.

Deseori controlul costului este văzut ca o responsabilitate a funcţiei financiare. Această abordare însă nu admite faptul că în timp ce finanţele sunt responsabile cu înregistrarea tranzacţiilor financiare, la momentul înregistrării lor a fost deja agreată plata acestora. Responsabilitatea unui control real al costului revine angajaţilor entităţii, care deţine autoritatea de a achiziţiona bunuri şi servicii. Toate aceste persoane trebuie să se întrebe care va fi valoarea adăugată pe care o va oferi această cheltuială firmei.

Din punctul de vedere al planificării afacerii, controlul costului nu este diferit de alte aspecte ale exploatării serviciului. Astfel, pe lângă controlul efectuat la faţa locului zi de zi, poate fi adăugată o dimensiune strategică a controlului costurilor. Cea mai utilă ar fi formularea unor bugete şi controlul bugetar. Un buget este o declaraţie de intenţie într-un anumit domeniu pentru o perioadă de timp, exprimată în termeni financiari. O trăsătură importantă a bugetelor este aceea că ele contribuie şi sunt determinate de procesul anual de planificare a afacerii. Ele contribuie la realizarea procesului prin oferirea datelor financiare care stau la baza acestuia. Bugetele sunt determinate de procesul anual în condiţiile în care propunerile conţinute de planificarea afacerii sunt transformate în termeni financiari şi incluse în buget. Bugetul reprezintă de fapt planul de acţiune financiar detaliat pentru implementarea planului de afaceri.

În orice caz, pe lângă monitorizare, prin înregistrările financiare ar trebui să fie identificate alte domenii unei acţiuni de control a costului. O analiză a costurilor va demonstra că aceste domenii de operare absorb elemente majore de cheltuieli. Investigaţiile detaliate asupra acestora ar putea rezulta în alcătuirea unor strategii sau planuri de acţiune centrate pe reducerea costurilor (ex: costurile cu energia electrică ar putea fi reduse prin schimbarea regimurilor de utilizare pentru anumite procese).

5.5.2. Managementul tarifelor

Entitatea trebuie sa fie capabili să răspundă următoarelor întrebări:

♦ Cum pregătim o previziune a vânzărilor?

♦ De ce informaţii (estimări) avem nevoie?

♦ De unde şi cum putem face rost de aceste informaţii?

♦ Pe ce presupuneri se bazează aceste estimări?

Activităţile legate de alimentarea cu apă şi canalizare pot fi uşor încorporate într-o activitate integrată. Această abordare conduce către un acces mai simplu la previziune. În principal exista 2 variabile care trebuiesc estimate:

♦ Tariful

♦ Volumul consumului

Pentru fiecare dintre aceste componente trebuie oferite următoarele informaţii:

♦ Pentru tarife:

• Evoluţia estimată a nivelurilor tarifelor;

• Politica privind posibila subvenţionare încrucişată între populaţie, industrie şi instituţii.

♦ Pentru volumul vânzărilor fizice:

• Estimarea consumului pe cap de locuitor. Legături cu evoluţia tarifelor şi impactul măsurătorilor;

• Estimările pentru industria locală, dezvoltarea instituţiilor şi impactul asupra consumului de apă.

Factori care influenţează vânzările fizice:

♦ Condiţiile macro-economice;

♦ Condiţiile demografice şi sociale;

♦ Condiţiile regulatorii;

♦ Schimbarea preferinţelor;

♦ Procesul de învăţare.

Factori controlabili în previziunea vânzărilor:

♦ Costurile unitare;

♦ Resurse;

♦ Activităţi promoţionale;

♦ Relaţiile cu clienţii.

Factori incontrolabili în previziunea vânzărilor:

♦ Starea economiei;

♦ Inflaţia;

♦ Puterea de cumpărare;

♦ Rata dobânzii;

♦ Dezvoltarea demografică.

5.6. Managementul Informaţional şi Contabilitate

Pentru a demonstra responsabilitatea entităţii este important ca rapoartele de performanţă asupra domeniilor-cheie ale activităţii să fie pregătite şi transmise părţilor interesate. Acestea vor include Operatorul şi angajaţii săi, consiliile locale şi raionale, autorităţile naţionale interesate, instituţiile de finanţare şi publicul larg în anumite cazuri. Pentru a îndeplini aceste cerinţe va exista necesitatea de a alcătui o Strategie de Management a Informaţiei (MIS).

Cerinţele de raportare sunt următoarele:

♦ Rapoarte trimestriale, anuale şi finale către Instituţiile de Finanţare potrivit unor cerinţe predefinite stipulate în contractul de credit;

♦ Rapoarte de progres lunare asupra implementării programelor de investiţii emise către consiliile locale şi raionale, autorităţile centrale şi instituţii de finanţare;

♦ Rapoarte trimestriale sau, la cerere, în caz de probleme operaţionale, emise către media, bazate pe performanţa entităţii şi îmbunătăţirea implementării programului. Acestea trebuie să ia forma unor comunicate de presă şi să evidenţieze activităţi viitoare cu impact asupra populaţiei;

♦ Notificări oportune în legătură cu proiectele şi activităţile operaţionale, emise către client;

♦ Rapoarte lunare interne, cu rezumate trimestriale şi anuale, emise către echipa de management asupra performanţelor departamentului pe baza unor criterii definite. Acesta ar trebui să poată fi emis de către MIS.

În definirea necesităţilor pentru solicitările de raportare asociate responsabilităţii este necesar să se specifice cerinţele de resurse în domeniul personalului, echipamentelor, materialelor şi logisticii. Va trebui apreciat costul acestora pentru a fi comparat cu posibilităţile de economisire, dacă există.

Trebuie alcătuit un plan de acţiune pentru a evidenţia clar responsabilităţile, orizonturile de timp, costurile şi beneficiile anticipate.

Odată cu implementarea, monitorizarea performanţelor trebuie luată în considerare la actualizarea Planului de Afaceri. Acest lucru va necesita schimbări în formatul de raportare sau frecvenţa acesteia sau schimbări privind parametrii de raportare.

5.7. Managementul resurselor umane

Iniţierea/extinderea unei entităţi implică găsirea angajaţilor potriviţi. Succesul entităţii va depinde în mare măsură de existenţa unui personal bine pregătit şi motivat. Planul de afaceri va trebui să prezinte numărul de angajaţi necesari şi calificările acestora.

Trebuie precizat de unde vor proveni aceşti angajaţi: pot fi angajaţi existenţi ai entităţii, redistribuiţi de la alte compartimente sau pot fi angajaţi noi. Angajarea de persoane aflate în şomaj poate fi un avantaj în obţinerea unor finanţări.

Este de aşteptat ca entitatea să se extindă în anii următori, în acest caz, ar fi bine de menţionat de unde vor proveni angajaţii necesari (eventual, cum se va asigura nivelul de calificare corespunzător). În cazul în care se va organiza cursuri de pregătire în cadrul entităţii, va fi necesară includerea şi estimarea acestui tip de cheltuieli. Preocuparea pentru perfecţionarea personalului reprezintă un aspect pozitiv, dar va trebui să fie prezentat şi modul în care va fi asigurată fidelitatea angajaţilor în care a fost investit.

Planul de afaceri va trebui să conţină şi o scurtă referire la responsabilităţile angajaţilor; se poate anexa şi o organigramă. Un potenţial investitor poate fi interesat, de exemplu, de raportul dintre personalul administrativ şi cel direct productiv.

5.8. Investiţii curente în reabilitarea sistemelor de apă şi canalizare

Industria asigurării cu apă şi canalizare este o industrie care necesită un orizont lung de timp şi al cărei produs final este livrat consumatorilor prin intermediul unei infrastructuri costisitoare atât la instalare, cât şi în procesul de menţinere. Necesitatea acestei industrii este fără îndoială subiect al următoarelor variabile:

♦ Aşteptările consumatorilor: pe măsură ce creşte nivelul de trai, la fel se întâmplă şi cu aşteptările oamenilor în ceea ce priveşte nivelul acceptabil al serviciilor;

♦ Schimbările tehnologice: acestea includ atât schimbări în cadrul industriei (calculatoare, noi procese etc.), cât şi externe acesteia (introducerea aplicaţiilor de folosire a apei atât în cadrul afacerilor, dar şi al menajelor individuale);

♦ Creşterea cererii: pe lângă cele 2 influenţe de mai sus care contribuie la creşterea cererii, are loc o majorare a acesteia şi datorită creşterii populaţiei şi dezvoltării comerciale/industriale;

♦ Grija faţă de mediu: ultimii ani au arătat o creştere a conştientizării de către clasa politică şi publicul general în privinţa impactului pe care îl au anumite industrii asupra mediului. Industria apei este una dintre aceste industrii, în mod special datorită epurării şi evacuării apelor uzate.

Fiecare dintre aceşti factori poate avea un impact major asupra industriei apei deoarece eşecul de adaptare la evoluţia acestora poate provoca probleme semnificative în domeniul de operare al entităţii. Spre exemplu, eşecul adaptării la evoluţia cererii ar putea conduce la dezechilibre majore în domenii ca dezvoltarea comercială/industrială sau, în condiţii extreme, la impactul asupra sănătăţii şi bunăstării populaţiei locale.

Oricum, infrastructura aferentă serviciilor de apă nu poate fi schimbată fundamental peste noapte. De fapt, programe relevante precum identificarea unei noi surse majore de apă pot fi realizate în termen de 10 ani de la identificarea unei potenţiale nevoi până la exploatarea propriu-zisă.

Identificarea în prezent a cerinţelor viitoare nu poate fi lăsată la voia întâmplării. Pentru a fi eficace în această direcţie entitatea trebuie să fie mai degrabă proactivă în abordarea tendinţelor viitoare decât reactivă la apariţia problemelor. Pentru depăşirea acestei probleme este necesară alcătuirea unui plan de investiţii al entităţii. Ar trebui centralizată o funcţie în cadrul companiei care să fie responsabilă de crearea, menţinerea, actualizarea şi raportarea asupra programului de investiţii capitale al operatorului.

Programul de investiţii capitale este bazat pe:

♦ Nevoile care derivă din deficienţele sau eşecurile în operarea companiei;

♦ Schimbările în practicile operaţionale;

♦ Nevoile identificate pentru viitor.

Fiecare nevoie identificată va face apoi obiectul unui studiu de fezabilitate care va avea următoarele trăsături:

♦ Confirmarea nevoii;

♦ Identificarea celei mai bune opţiuni pentru satisfacerea nevoii;

♦ Prioritizarea nevoilor;

♦ Identificarea costurilor probabile.

Odată ce studiul de fezabilitate a fost realizat şi cursul acţiunii identificat şi aprobat, atunci acesta poate fi introdus, ca proiect, în schema de investiţii capitale. Cum multe din planurile implicate în programul de investiţii capitale se întind pe parcursul mai multor ani fiscali, programul în sine va fi, ca şi planul de afaceri, proiectat pe o perioadă între 3 şi 5 ani. În fiecare an efectele investiţiilor de capital trebuie reflectate în planul de afaceri. Acest lucru va implica identificarea necesităţilor financiare pentru implementarea programului şi împărţirea în 2 zone, adică:

♦ Necesităţi de finanţare: va fi recuperat costul programului de capital din împrumuturi, taxe percepute consumatorilor, contribuţii guvernamentale şi municipal.

♦ Impactul veniturilor: care va fi impactul asupra cheltuielilor ca rezultat al programului de capital. Efectele venitului din orice proiect ar trebui identificate şi folosite pentru a determina viabilitatea acestuia, în cadrul studiului de fezabilitate.

5.9. Obiectivele financiare va conţine:

• obiectivele privind politica tarifară (tarife planificate);

• obiective privind performanţa financiară;

• strategii de finanţare.

5.10. Nivelurile serviciului

Pentru orice entitate este esenţial să poată fi monitorizată performanţa şi măsurat nivelul serviciului oferit de către furnizori clienţilor. Monitorizarea şi raportarea presiunilor din cadrul reţelei de distribuţie a apei este văzută ca un punct de plecare în vederea realizării acestui lucru. Prin acordarea unui număr de puncte în cadrul reţelei de distribuţie, nivelul serviciului în furnizarea apei către clienţi poate fi uşor demonstrat.

Sunt 3 etape ale exerciţiului:

♦ Selectarea unor puncte de monitorizare a presiunii: criteriul pentru selecţie ar trebui să fie abilitatea de a manageria reţeaua de distribuţie şi de a depista în mod clar fluctuaţiile de presiune. În cazul unor perioade de furnizare discontinue, acestea ar trebui să poată fi evidenţiate separat;

♦ Instalarea echipamentului pentru monitorizarea presiunii;

♦ Înregistrarea şi raportarea presiunilor monitorizate.

Dezvoltarea unui nivel al serviciului în acest mod este foarte utilă. Va influenţa în mod evident entitatea să managerieze mai bine reţeaua de distribuţie şi în acelaşi timp va demonstra o disponibilitate îmbunătăţită a proviziilor de apă, produse prin investiţii de capital sau alte iniţiative, cum ar fi introducerea unei strategii de control a pierderilor.

Nivelul serviciului pentru monitorizare şi raportare poate fi aplicat şi în alte domenii de activitate, cum ar fi:

♦ Calitatea apei potabile şi a apei uzate;

♦ Disponibilitatea resurselor de apă;

♦ Întreruperi în furnizare;

♦ Suprafeţe afectate de inundaţii în cadrul reţelei de ape uzate;

♦ Performanţa în rezolvarea plângerilor clienţilor şi cerinţelor legate de facturare.

În definirea nivelelor serviciului este necesar a se specifica pentru fiecare în parte cerinţele legate de resurse în domeniul personalului, echipamentului, materialelor şi logisticii. Va trebui să se estimeze un cost al acestora care sa fie comparat cu posibilităţile de economisire identificate, dacă există.

Este necesară realizarea unui plan de acţiune pentru a delimita clar responsabilităţile, orizontul de timp, costurile şi beneficiile viitoare anticipate.

Pe lângă implementare, performanţa monitorizată trebuie luată în calcul la actualizarea Planului de Afaceri.

5.11. Previziuni financiare

Oricât de interesantă şi de novatoare este activitatea entităţii, un investitor este interesat, în cele din urmă, de aspectele financiare ale activităţilor în care se implică. Din acest motiv, trebuie acordată toată atenţia documentelor referitoare la aspectele financiare ale entităţii prezentate prin intermediul planului de afaceri (Scenarii/Estimări: inflaţia MDL (medie anuală), Inflaţia EURO (medie anuală), creşterea reală a salariului, creanţe - zile, datorii - zile, reparaţii şi întreţineri – investiţiile noi - % din activele noi, apa nefacturată, consumul de energie - apă kWh/m³, consumul de energie - canalizare kWh/m³, preţul la energie, vânzări de apă: instituţii publice m³, agenţi economici m³, gospodării m³, producţia apelor uzate, investiţiile, numărul de angajaţi, consumatori de apă, consumatori de canalizare.)

Previziuni situaţii financiare: Contul de profit şi pierderi, bilanţul contabil, fluxul de mijloace băneşti.

Previziunile sunt corelate direct cu obiectivele strategice şi planurile de acţiune. Acest buget, exploatarea şi întreţinerea cuprinde toate costurile: costurile de rutină a forţei de muncă, costuri de întreţinere de rutină, costuri energetice, costuri pentru relaţii publice.

Previziunile financiare nu sunt altceva decât anticipări/planificări pe viitor ale situaţiilor financiare ale afacerii.

Proiecţiile financiare sunt scenarii viitoare ale bilanţului, contului de profit şi pierdere şi a indicatorilor de performanţă. Proiecţiile sunt indisolubil legate de punctele de mai sus referitoare la procesul tehnologic, analiza costurilor de operare şi investiţiile necesare, precum şi de scenariile macroeconomice. Aceste puncte furnizează datele de intrare în modelul matematic şi dacă aceste date sunt eronate, rezultatele modelului matematic al proiecţiilor financiare nu poate fi decât tot eronat şi deci complet inutil.

Ce trebuie de prevăzut?

• volumul anticipat al vânzărilor în baza analizei nevoilor consumatorilor, a caracteristicilor serviciilor, a dinamicii pieţei şi a strategiilor de piaţă. Este important de cunoscut numărul consumatorilor potenţiali, posibilitatea de a stabili legături pe termen lung cu aceştia etc. În funcţie de aceste date se ajustează politica de tarif.

• Volumul cheltuielilor trebuie previzionat cu atenţie şi monitorizat pe tot parcursul derulării activităţii.

• Rentabilitatea scontată.

• Indicatorii financiari sunt extremi de importanţi pentru un potenţial investitor. De obicei se includ indicatorii de rentabilitate, de lichiditate, de solvabilitate şi alţi indicatori relevanţi.

• Indicatori economici ai situaţiei trecute (dacă este cazul).

5.12. Documente financiare

Acestea sunt componente foarte importante în cadrul unui plan de afaceri. În cazul în care este vorba de o companie deja existentă, de obicei trebuie anexate cel puţin:

• bilanţurile pe ultimii 2-3 ani de activitate;

• ultima balanţă de verificare contabilă.

De asemenea, trebuie anexate:

• bilanţul contabil pentru perioada următoare (conform standardelor din ţările occidentale, bilanţurile lunare pentru primul an şi bilanţurile anuale pentru următorii 3 ani);

• contul de profit şi pierdere previzionat pe aceeaşi perioadă;

• previziunea cash-flow-ului. Deşi acesta nu este o cerinţă tradiţională a contabilităţii, este totuşi un element esenţial. Veniturile şi cheltuielile înregistrate într-un cont de profit şi pierderi nu coincid cu intrările şi ieşirile de numerar. Multe entităţi pot avea profituri pe hârtie, dar ajung la faliment din cauza lipsei de lichidităţi.

5.13. Relaţiile cu clienţii

Este necesar ca strategia privind relaţiile cu clienţii să fie obiectivă şi realistă. Este mult mai bine să se promită mai puţin şi să se livreze mai mult, decât invers. Pentru a demonstra un angajament în acest sens, trebuie întocmit un Cod al bunelor practici care să acopere domenii cum ar fi:

♦ Calitatea şi cantitatea proviziilor de apă;

♦ Colectarea şi epurarea apelor uzate;

♦ Responsabilitatea asupra conductelor;

♦ Soluţionarea problemelor legate de întreruperile de furnizare, inclusiv recomandările făcute clienţilor în circumstanţe variate;

♦ Rezolvarea cerinţelor şi nemulţumirilor consumatorilor, atât prin telefon cât şi în scris;

♦ Serviciile de facturare şi plată;

♦ Abordarea entităţilor privind problemele de mediu.

În realizarea unui Cod de bune practici şi furnizarea serviciilor către clienţi la nivelul prescris este necesară definirea relaţiilor organizaţionale şi specificarea cerinţelor de resurse în domeniul resurselor umane, echipamentului, materialelor şi logisticii. Va trebui să se estimeze un cost al acestora care să fie comparat cu posibilităţile de economisire identificate. Oricum trebuie recunoscut faptul că este un motiv de mândrie întreţinerea unor excelente relaţii cu clienţii.

Trebuie întocmit un plan de acţiune pentru delimitarea clară a responsabilităţilor, orizonturilor de timp, a costurilor şi a beneficiilor anticipate.

Monitorizarea performanţei conform Codului de bune practici trebuie realizată la intervale de timp constante. Aşteptările clienţilor trebuie de asemenea luate în considerare, deoarece o schimbare a acestora poate necesita o schimbare a Codului de bune practici.

5.14. Informarea publicului

Relaţiile cu media şi aprovizionarea cu informaţii de la clienţi referitoare la activităţile entităţilor sunt domenii importante, care trebuie luate în considerare în cadrul Planului de Afaceri. Va trebui concepută o prezentare clară a modului în care se va realiza acest lucru precum şi abordarea implementării.

Domeniile care pot fi acoperite includ:

♦ Stabilirea unor legături cu presa, radio şi TV la nivel local, iar acolo unde este necesar şi la nivel naţional;

♦ Scurte întrevederi cu media, pentru a-i ţine informaţi asupra problemelor care apar în activităţile operatorului;

♦ Abordare proactivă a relaţiei cu media în confruntarea cu urgenţe şi probleme operaţionale;

♦ Stabilirea unor legături cu toate părţile interesate de problema creşterilor de tarif şi a politicilor de reducere a datoriilor;

♦ Organizarea unor întâlniri interactive cu administraţiile locale, asociaţii ale locuitorilor, organisme de mediu şi media pe probleme sensibile din punct de vedere politic sau specifice domeniului;

♦ Pregătirea informaţiilor asupra activităţilor entităţii pentru o dezbatere generală;

♦ Dezvoltarea unor informaţii educaţionale asupra activităţilor entităţilor şi introducerea programelor de conştientizare în şcoli;

♦ Înfiinţarea unui departament de informaţii publice şi relaţii media;

♦ Înfiinţarea în zone selectate de centre pentru vizitatori şi muzee care să informeze asupra evoluţiei entităţii din domeniul de activitate;

♦ Deschiderea centrelor operaţionale publicului larg cu anumite ocazii.

În definirea necesităţilor pentru aprovizionare cu informaţii din partea publicului este necesar să se specifice cerinţele de resurse în domeniile personalului, echipamentelor, materialelor şi logisticii. Va fi necesar de stabilit un cost al acestora care să fie comparat cu posibilităţile de economisire identificate, dacă există.

Va fi necesar de realizat un plan de acţiune pentru a trasa responsabilităţile, orizonturile de timp, costurile şi beneficiile anticipate.

Pe lângă implementare, monitorizarea performanţelor trebuie luată în considerare la actualizarea Planului de Afaceri. Acest lucru se poate realiza prin intermediul feedback-ului obţinut prin chestionare periodice din partea publicului general.

Majoritatea obiectivelor trebuie să fie însoţite de ţinte concrete (de ex. extinderea reţelei de alimentare cu 1%, sporirea numărului de consumatori/volumului de apă potabilă livrată cu 2, 3%) care să se regăsească în planul investiţional şi politica tarifară. De asemenea, este binevenită şi evaluarea efectelor benefice (financiare, comerciale, sociale, ecologice) ca rezultat al atingerii acestor ţinte.

6. PLANUL DE ACŢIUNI PENTRU ATINGEREA OBIECTIVELOR

Această secţiune face legătură între obiectivele specifice şi ceea ce trebuie făcut şi cum trebuie făcut. Pentru a fi eficace, planurile de acţiune trebuie să fie conforme cu anumite reguli, şi anume:

♦ Trebuie definite sarcinile implicate în atingerea obiectivelor date;

♦ Fiecare sarcină trebuie să deţină un responsabil care va fi o persoană desemnată să se asigure că sarcina a fost dusă la bun sfârşit;

♦ La fiecare sarcină trebuie să fie stabilită o dată a îndeplinirii.

Planul de afaceri este un document în lucru proiectat pentru a face legătura între cuvântul scris şi acţiunea pe teren. Această secţiune a planului ajută procesul prin clarificarea a ceea ce trebuie făcut, când şi de către cine.