Постановление № 1042 от 05.12.2017

ПРАВИТЕЛЬСТВО РЕСПУБЛИКИ МОЛДОВА

ПОСТАНОВЛЕНИЕ

об утверждении Концепции реструктуризации железнодорожного сектора

и ГП "Calea Ferată din Moldova" на 2022-2024 годы

[Наименование изменена Пост.Прав. N 264 от 20.04.2022, в силу 22.04.2022]

№ 1042  от  05.12.2017

 (в силу 15.12.2017) 

Мониторул Офичиал ал Р. Молдова № 434-439 ст. 1189 от 15.12.2017

* * *

На основании пункта а) статьи 5 Закона № 136 от 7 июля 2017 года о Правительстве (Официальный монитор Республики Молдова, 2017 г., № 252, ст.412) и пункта e) части (1) статьи 6 Закона № 121-XVI от 4 мая 2007 года об управлении публичной собственностью и ее разгосударствлении (Официальный монитор Республики Молдова, 2007 г., № 90-93, ст.401), с последующими изменениями и дополнениями, а также в целях подготовки железнодорожного сектора к внедрению положений главы 15 раздела IV Соглашения об ассоциации Республика Молдова – ЕС Правительство

ПОСТАНОВЛЯЕТ:

1. Утвердить:

1) Концепцию реструктуризации железнодорожного сектора и ГП "Calea Ferată din Moldova", согласно приложению № 1;

2) План действий по выполнению Концепции реструктуризации железнодорожного сектора и ГП "Calea Ferată din Moldova", согласно приложению № 2;

3) состав Рабочей группы по надзору за реализацией Плана действий по выполнению Концепции реструктуризации железнодорожного сектора и ГП "Calea Ferată din Moldova", согласно приложению № 3.

[Пкт.1 в редакции Пост.Прав. N 264 от 20.04.2022, в силу 22.04.2022]

2. Одобрить инициирование реорганизации ГП "Calea Ferată din Moldova" в акционерное общество, с последующей реорганизацией путем разделения (выделения).

[Пкт.2 в редакции Пост.Прав. N 264 от 20.04.2022, в силу 22.04.2022]

[Пкт.3 утратил силу согласно Пост.Прав. N 264 от 20.04.2022, в силу 22.04.2022]

4. Создать Рабочую группу по надзору за реализацией Плана действий по выполнению Концепции реструктуризации железнодорожного сектора и ГП "Calea Ferată din Moldova".

[Пкт.4 введен Пост.Прав. N 264 от 20.04.2022, в силу 22.04.2022]

5. Контроль за выполнением настоящего постановления возложить на Рабочую группу по надзору за реализацией Плана действий по выполнению Концепции реструктуризации железнодорожного сектора и ГП "Calea Ferată din Moldova".

[Пкт.5 введен Пост.Прав. N 264 от 20.04.2022, в силу 22.04.2022]

Приложение № 1

к Постановлению Правительства

№ 1042/2017

[Гриф в редакции Пост.Прав. N 264 от 20.04.2022, в силу 22.04.2022]

КОНЦЕПЦИЯ

реструктуризации железнодорожного сектора и

ГП "Calea Ferată din Moldova"

[Наименование изменено Пост.Прав. N 264 от 20.04.2022, в силу 22.04.2022]

I. ВВЕДЕНИЕ

Концепция реструктуризации железнодорожного сектора и ГП "Calea Ferată din Moldova" на 2018-2021 годы (в дальнейшем – Концепция) является документом, обосновывающим основные задачи национальной системы железнодорожного транспорта.

Концепция была разработана после детальной оценки текущей стадии железнодорожной отрасли в Молдове, как на стратегическом, так и на операционном уровне. В результате были идентифицированы и проанализированы возможные пути реструктуризации.

Документ направлен в основном на реструктуризацию железнодорожного сектора, с тем чтобы обеспечить ему устойчивое развитие в финансовом, техническом и социальном плане. Преследуется цель, что железнодорожная компания, действуя в качестве администратора инфраструктуры и/или железнодорожного оператора, станет финансово устойчивой и способной конкурировать в будущем с другими поставщиками транспортных услуг, чтобы удовлетворить ожидания и потребности рынка. Реструктуризация ГП "Calea Ferată din Moldova" (в дальнейшем – CFM) устанавливает основы функционального железнодорожного сектора, эффективного и успешного, соответствующего законодательству ЕС.

Документ состоит из 6 частей:

анализ текущего положения в железнодорожном секторе и определение проблемы;

соответствующие политические и нормативные документы;

задачи Концепции;

инструменты и пути разрешения проблемы;

оценка воздействий и необходимые меры;

выводы и последующие шаги.

II. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО

СЕКТОРА И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Текущее положение железнодорожного сектора в целом и CFM в частности является катастрофическим. Приведенные в дальнейшем цифры представляют обобщение текущего положения дел.

CFM является, главным образом, оператором услуг по перевозке грузов. От 70 до 75 процентов доходов обеспечиваются за счет грузоперевозок. Объем перевозимых товаров существенно снизился – с 12 млн.тонн в 2008 году до 4 млн.тонн в 2015 году.

Рисунок 1. Динамика доходов CFM от грузоперевозок в 2011-2016 гг.

Доходы CFM от пассажирских перевозок существенно снизились с 266 млн.леев в 2011 году до 211 млн.леев в 2015 году. В последние годы увеличились убытки, вызванные сокращением количества пассажиров, особенно на маршрутах международного сообщения.

В последние два года общие доходы CFM снизились с 950 млн.леев в 2014 году до лишь 875 млн.леев в 2015 году.

CFM несет потери от 100 млн.леев в год и в настоящее время ее долги составляют 750 млн.леев.

В апреле 2016 года CFM насчитывала 9948 работников. Почти 40% от общих расходов составили зарплаты и налоги. Показатель "Angajat/km linie" в Республике Молдова один из самых больших по сравнению с другими железными дорогами европейских стран.

CFM подготовила план по сокращению рабочей силы почти на 50% путем добровольного и вынужденного увольнения. Этот план пока еще не применен, поскольку предполагает выплату выходных пособий, что требует наличия соответствующих фондов для выполнения этого плана. Осуществляя деятельность на основании нерегулярных или сниженных зарплат, CFM испытывает также определенные сложности в связи с исходом профессионалов, поскольку большинство работников, увольняющихся из CFM, относилось к операционному персоналу, и их уход обусловил снижение показателей CFM.

Рисунок 2. Развитие пассажирских перевозок (2011-2016 гг.)

Техническое состояние является не более обнадеживающим, чем финансовое положение. Инфраструктура старая или плохо содержится. Согласно Плану инвестиций на 2014–2020 гг., железнодорожная инфраструктура Молдовы потребовала бы до 2020 года инвестиции на сумму почти 300 млн.евро для улучшения качества и безопасности. Срок службы основного подвижного состава (локомотивов и пассажирских вагонов) больше не может продлеваться.

CFM имеет неясную руководящую структуру, подверженную частым изменениям. Как и в случае других железных дорог – монополистов отмечается отсутствие коммерческого подхода и ответственности. В структуре CFM отсутствует подразделение по продажам, что создает зависимость от грузоотправителей и третьих лиц, чьи заказы определяют объемы грузооборота.

Главным конкурентом CFM является автотранспортный сектор. Рыночная доля участия железнодорожного транспорта в общем объеме грузовых и пассажирских перевозок существенно снизилась (в настоящее время он составляет примерно 2% перевозок пассажиров и приблизительно около 18% объемов грузоперевозок).

Исходя из этого, требуется решение следующих проблем:

1) CFM является государственным монопольным железнодорожным предприятием, предназначенным для поставки услуг в сфере железнодорожного транспорта. Счета, касающиеся инфраструктуры и операций по перевозке, являются общими;

2) отсутствует либерализация операций по международным грузоперевозкам;

3) отсутствует конкуренция на национальном рынке грузоперевозок;

4) содержание основных железнодорожных путей в течение многих лет финансировалось недостаточно, что привело к потерям в скорости и безопасности передвижения;

5) стандарты безопасности не соответствуют европейским;

6) законодательная база несовершенна и требует пересмотра и гармонизации с европейской.

III. РЕЛЕВАНТНЫЕ ПОЛИТИЧЕСКИЕ И НОРМАТИВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ

В процессе реструктуризации железнодорожного сектора и CFM, ключевые предпосылки и стратегические задачи основаны на принципах политики, изложенных в обязательствах, а именно:

- Соглашение об ассоциации между Республикой Молдова, с одной стороны, и Европейским Союзом и Европейским сообществом по атомной энергии и их государствами-членами, с другой стороны, ратифицированное Законом № 112 от 2 июля 2014 г. (Официальный монитор Республики Молдова, 2014 г., № 185-199, ст.442);

- Стратегия транспорта и логистики на 2013-2022 годы, утвержденная Постановлением Правительства № 827 от 28 октября 2013 г. (Официальный монитор Республики Молдова, 2013 г., № 243-247, ст.933);

- Кредитное соглашение между Республикой Молдова и Европейским банком реконструкции и развития для реализации Проекта закупки локомотивов и реструктуризации железнодорожной инфраструктуры, подписанное в Кишинэу 14 ноября 2014 года, ратифицированное Законом № 22 от 27 февраля 2015 года (Официальный монитор Республики Молдова, 2015 г., № 69-73, ст.75);

- Финансовый договор между Республикой Молдова и Европейским инвестиционным банком о железнодорожной инфраструктуре и подвижном составе Республики Молдова, ратифицированный Законом № 298 от 22 декабря 2016 года (Официальный монитор Республики Молдова, 2017 г., № 9-18, ст.36).

IV. ЗАДАЧИ КОНЦЕПЦИИ

Первоочередной задачей настоящей Концепции является определение направления будущего корпоративного, менеджерского и операционного развития молдавских железных дорог со всех соответствующих точек зрения.

Правительство планирует идентифицировать и предложить необходимые изменения на уровне, обеспечивающем преобразование CFM в акционерное общество, ориентированное на бизнес.

Ключевыми в данной формулировке являются слова "ориентированное на бизнес", поскольку формальное преобразование CFM из государственного предприятия, в собственности государства, в акционерное общество, полностью принадлежащее государству, не приведет к утверждению новой культуры деловой активности, и соответственно к повышению коммерческого успеха.

Настоящий документ позволит внедрить и осуществить мониторинг преобразования публичного учреждения, которым владеет государство, в компанию, в которой менеджмент будет ориентирован на получение прибыли, жизнеспособную и социально-ориентированную.

CFM подлежит коренной реструктуризации с целью возрождения железнодорожного сектора в Республике Молдова и его интегрирования в систему транспорта, как политически, так и экономически.

Решение о разработке модели организации железнодорожного сектора является стратегическим. Преобразование интегрированного государственного общества в соответствии с публичным правом является не самым легким процессом и будет продолжаться не менее 4-5 лет при условии, что будут задействованы все политические, юридические и финансовые предпосылки.

Особо пристальное внимание следует уделить переходному этапу, на котором процесс преобразований должен осуществляться согласно условиям имеющейся политической, юридической основ и при необходимой финансовой поддержке. Ключевой стратегией для CFM должно быть "создание железной дороги, полностью независимой в финансовом отношении, с покрытием расходов".

План реструктуризации в масштабе всей отрасли будет охватывать следующие важные аспекты:

- переложение законодательства Европейского сообщества;

- организационное и финансовое разделение CFM в целях осуществления деятельности в области перевозки пассажиров, перевозки грузов и инфраструктуры;

- создание Железнодорожного агентства, действующего в качестве национального агентства по безопасности, регулирующего органа и органа по расследованию происшествий;

- открытие железнодорожного рынка Республики Молдова для доступа частных предпринимателей;

- привлечение новых железнодорожных операторов (государственных или частных, местных или иностранных);

- повышение конкуренции между CFM и новыми операторами.

Ключевыми предпосылками реструктуризации являются:

- отделение железнодорожных операций от менеджмента инфраструктуры;

- железнодорожные операции, финансово полностью независимые и покрывающие расходы;

- менеджмент инфраструктуры как публичная функция (по примеру автодорожного сектора) – с финансированием из государственного бюджета, в соответствии с Директивой 2012/34/ЕС Европейского Парламента и Совета от 21 ноября 2012 года о создании единого европейского железнодорожного пространства;

- стабильный уровень качества и железнодорожной инфраструктуры для обеспечения адекватных железнодорожных операций в условиях свободного доступа на железнодорожный рынок;

- функциональные филиалы, в зависимости от деятельности и рынка;

- ответственность, подотчетность, рентабельность на всех уровнях менеджмента;

- тяговая единица для защиты инвестиций и обеспечения возврата кредитов столько времени, сколько эти кредиты гарантируются государством;

- экспертная группа для ограничения увольнений; увеличение квалифицированной рабочей силы для обеспечения устойчивого развития сектора и компании.

Ключевые стратегические задачи в процессе реструктуризации CFM и ключевые стратегические возможности, связанные с процессом принятия решений, представлены ниже.

Ключевые стратегические вопросы, сформулированные выше, служат ориентиром для любого процесса принятия решения.

V. ИНСТРУМЕНТЫ И ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

5.1. Направления развития железнодорожного сектора и анализ возможностей

В зависимости от нынешнего состояния железнодорожного сектора существуют три сценария на будущее:

Сценарий 1. Сохранение нынешней ситуации и существующих условий;

Сценарий 2. Решение о ликвидации железнодорожного сектора и нацеленность на другие виды транспорта;

Сценарий 3. Реструктуризация железнодорожного сектора в соответствии с законодательством ЕС и его возрождение.

Учитывая имеющееся техническое, финансовое состояние и рыночные условия, первые две опции обусловят инициацию процедуры неплатежеспособности CFM.

Очевидно, третья опция приведет к возрождению железнодорожного сектора. Эта опция требует наиболее значительных политических усилий и вовлечения непосредственно CFM, а также наиболее крупного финансового содействия.

Ниже представлены подробности, относящиеся к первым двум опциям.

Сценарий 1. Сохранение статус-кво (сценарий "ничего не предпринимать")

Сохранение статус-кво без субсидирования существующей системы

При этом сценарии политическое решение состоит в том, чтобы не делать буквально ничего. Без дополнительного финансирования со стороны Правительства уже через три года CFM будет вынуждена инициировать процедуру неплатежеспособности. Чтобы избежать неплатежеспособности CFM надо будет отказаться от пассажирских перевозок, поскольку именно эти перевозки создают самые большие потери. CFM будет не в состоянии инвестировать в новые вагоны или в инфраструктуру, а бюджет будет поглощен расчетами с персоналом и низкой производительностью. На следующем этапе CFM закроет нерентабельные линии и откажется от некоторых транспортных служб. Одновременно с закрытием транспортных служб доходы снизятся и уже через 3 года CFM окажется в ситуации неплатежеспособности.

В приведенном ниже списке указываются последствия данного решения:

- Шаг 1: Остановка пассажирского транспорта;

- Шаг 2: Нулевые инвестиции, бюджет, "съеденный" расчетами с персоналом и низкой производительностью;

- Шаг 3: Закрытие линий и отмена некоторых транспортных услуг (из-за отсутствия вагонов и локомотивов);

- Шаг 4: Начало процедуры неплатежеспособности.

Период времени: 2-3 года.

Сохранение статус-кво с субсидированием существующей системы

Является другим вариантом первого сценария.

Правительство решает сохранить статус-кво, и согласно на дополнительные ассигнования. В этом случае интервал времени для начала процедуры неплатежеспособности составит примерно 5 лет.

В отличие от первого сценария, железная дорога продержится чуть дольше и будет стоить дороже для налогоплательщиков.

В приведенном ниже списке указываются последствия данного решения:

- Шаг 1: Отмена пассажирских перевозок;

- Шаг 2: Минимальные инвестиции, бюджет, "съеденный" расчетами с персоналом, и низкая производительность;

- Шаг 3: Закрытие линий и отмена некоторых транспортных услуг;

- Шаг 4: Более позднее начало процедуры неплатежеспособности.

Период времени: примерно 5 лет.

Сценарий 2. Решение о ликвидации железнодорожного сектора

и нацеленность на другие виды перевозок

Это также является возможным сценарием в нынешней ситуации.

Правительство решает закрыть железную дорогу и сосредоточиться на других видах перевозок (главным образом, на автодорожных, поскольку эта система в настоящее время работает довольно успешно).

Действия должны быть направлены на организованное и структурированное закрытие железнодорожного сектора.

Также все действующие публичные железнодорожные пассажирские перевозки должны быть перенаправлены другим транспортным операторам.

Приведенный ниже список указывает на последствия данного решения:

- Шаг 1: Организованная ликвидация CFM;

- Шаг 2: Прекращение пассажирских перевозок, заключение договоров о предоставлении публичных услуг с другими поставщиками (авто)транспортных услуг;

- Шаг 3: Закрытие линий и прекращение некоторых транспортных услуг;

- Шаг 4: Увольнение персонала (отчисления в пенсионный фонд, компенсационные выплаты).

Период времени: примерно 3-5 лет.

Сценарий 3. Реструктуризация железнодорожного сектора в соответствии

с законодательством ЕС и его возрождение

Учитывая, что Республика Молдова подписала Соглашение об ассоциации с ЕС, сценарий 3 рекомендован в качестве наиболее желательного.

Третий сценарий предполагает:

- изменения законодательства и принятие новых законодательных актов в области железнодорожного сектора в полном соответствии с законодательством ЕС;

- установление железнодорожных организаций, главным образом, органа по регулированию, органа по безопасности и органа по расследованию происшествий;

- реструктурирование CFM, в том числе, отделение различных видов деятельности, в частности, отделение инфраструктуры от операционной деятельности.

Это на самом деле самый сложный и наиболее дорогостоящий сценарий для Республики Молдова, поскольку включает инвестиции, необходимые для инфраструктуры, поддержку в целях реструктуризации, а также консолидацию возможностей на уровне министерств, поскольку они будут иметь новые позиции и, следовательно, новые задачи в этом секторе.

В том, что касается реструктурирования CFM, Концепция перечисляет все этапы, необходимые для достижения цели приемлемой организационной структуры.

Период времени, необходимый для всей процедуры реструктуризации, составит примерно 5-8 лет.

Приведенный ниже рисунок дает общее представление о сценариях в зависимости от политических решений, необходимых мерах и финансовых последствиях для государственного бюджета.

Рисунок 3. Общая презентация существующих сценариев для железнодорожного сектора

Положение CFM как государственного предприятия, полностью интегрированного по вертикали, представляется уже нежизнеспособным.

Для реструктурирования CFM существуют три масштабные опции, указанные ниже:

1. Сохранение CFM как единого общества, интегрированного по вертикали, в контексте положений Регламента Совета (ЕС) № 139/2004 от 20 января 2004 года о контроле за концентрацией предприятий под надзором Главного управления по конкуренции (DG COMP) и национальных органов и согласно Регламенту 2014/34/EС:

- предполагает единую компанию в составе отдельных подразделений, в том числе, менеджер инфраструктуры и одно или несколько подразделений, предоставляющих транспортные услуги, не имея отдельной правовой идентичности;

- предполагает, что CFM будет иметь подразделения с полностью раздельными бухгалтерскими системами для менеджмента инфраструктуры и поставщиков услуг, с абсолютным запрещением перекрестного субсидирования между подразделениями, без отступлений и исключений;

- предполагает создание нового органа, полностью независимого, который будет наделен существенными полномочиями.

Примеры: Словения и Венгрия; Литва (под процедурой нарушения Договора с ЕС).

2. Реструктуризация CFM в различные независимые общества, интегрированные по вертикали, компании со структурами типа акционерного общества в понимании Регламента Совета (ЕС) № 139/2004 и определенные Регламентом № 34/2012/ЕС об изменении. Существуют три типа компаний:

- менеджер инфраструктуры, контролируемый оператором, который контролирует одновременно одного или нескольких железнодорожных операторов, предоставляющих железнодорожные услуги по сети, управляемой менеджером инфраструктуры;

- менеджер инфраструктуры, контролируемый одним или несколькими железнодорожными операторами, предоставляющими железнодорожные услуги по сети, управляемой менеджером инфраструктуры;

- один или несколько железнодорожных операторов, предоставляющих железнодорожные услуги по сети, управляемой менеджером инфраструктуры, который их контролирует.

В любом случае, собственник общества – государство должно удостовериться, что ни один из остальных законных субъектов в рамках общества не имеет решающего влияния на принимаемые менеджером инфраструктуры решения в процессе исполнения существенных функций.

Примеры: Франция (с 2016 г.), Австрия и Германия (как классические сильные общества, Польша).

3. Реструктуризация CFM в полностью независимые общества, из которых одно для управления инфраструктурой и одно или несколько для предоставления транспортных услуг, с предоставлением каждой из этих новых компаний возможности создавать филиалы для конкретных услуг.

Например:

компании по менеджменту инфраструктуры могут являться исключительными владельцами или владеть меньшими долями филиалов для производства работ;

транспортные компании могут иметь филиалы для товарных служб (национальных или международных), для пассажирских служб (публичных, национальных или международных), для служб по движению, которые будут предоставляться всем железнодорожным операторам, действующим в Республике Молдова, для вагонных служб, которые будут предоставлять услуги товароотправителям, и др.;

- в Латвии железнодорожная компания по пассажирским перевозкам была полностью интегрирована в компанию, предоставляющую услуги по перевозкам в зоне города Рига и уже не является частью государственного железнодорожного предприятия;

- в Румынии, Болгарии, Косово, Чешской Республике, Словакии, Швеции, Черногории железнодорожные компании были разделены на независимые компании, хотя эти независимые компании являются собственностью государства.

Участие государства возможно в случае, когда:

- менеджер инфраструктуры и железнодорожный оператор полностью независимы друг от друга, однако оба напрямую контролируются государством-членом, при отсутствии промежуточного организма – тогда они не считаются составными частями компании, интегрированной по вертикали;

- были установлены критерии, которые следует принять во внимание для соблюдения политики ЕС и учтена специфическая ситуация железных дорог Республики Молдова.

На основании определений и критериев законодательства ЕС, в частности, Регламента ЕС о концентрациях предприятий, были разработаны таблицы 4 и 5, которые дают общее представление о различных структурах и порядке, в котором данные структуры соответствуют различным критериям. Данные критерии относятся к юридическим требованиям (политика ЕС, стратегия перевозок), а также различным проблемам, связанным с финансированием, возможностям частных инвестиций и оптимальному использованию персонала и инвестиций.

Возможности классифицируются по 3 уровням (повышенный, средний, сниженный), помогающим сравнить альтернативы. Варианты, наилучшим образом поддерживающие критерии, были отнесены к повышенному уровню, в то время как самая несущественная поддержка была отнесена к сниженному уровню.

На основании анализа и классификации, представленной в приведенной ниже таблице, в соответствии с достигнутым результатом, самыми приемлемыми вариантами являются:

1) вариант 6 (корпоративная структура с независимыми филиалами по инфраструктуре, существенным функциям менеджмента и инфраструктуры, пассажирам, грузам, тяге и персоналу);

2) вариант 4 (компания с независимыми филиалами по инфраструктуре, пассажирам, грузам и тяге);

3) вариант 9 (три отдельных независимых общества по инфраструктуре, пассажирам и грузам).

Оценка является основой для дальнейшей детализации в настоящем документе подхода к реструктуризации в направлении варианта 6, который неукоснительно соблюдает политики Республики Молдова и ЕС и позволит обеспечивать в дальнейшем высокий уровень прозрачности и ориентирования на бизнес.

Вариант 9 означает перспективное развитие холдинговой структуры. Следовательно, внедрение данной опции предполагает промежуточные этапы в виде вариантов 3, 4 или 6.

Учитывая количество пунктов, которое набрал вариант 6, было предложено, чтобы дальнейшие меры осуществлялись в этом направлении, а именно: создание холдинговой структуры с независимыми филиалами по инфраструктуре, существенными функциями по менеджменту инфраструктуры, перевозкам пассажиров, грузов, тяге и персоналу.

Таким образом, обеспечивается адекватный менеджмент социальных аспектов, относящихся к увольнению персонала.

В зависимости от статуса персонала на момент, когда CFM станет коммерческой компанией, станет возможным действовать в направлении варианта 4: создание независимых филиалов по инфраструктуре, пассажирским перевозкам, грузам и тяге.

Многокритериальный анализ поддерживает также тенденцию европейского железнодорожного сектора к акционированию или полностью обособленным решениям.

Первые два варианта оцениваются самым низким количеством пунктов. Хотя они являются предпочтительными в перспективе усилий, необходимых для внедрения изменений, следует учесть, что Европейская комиссия считает их наиболее нежелательными опциями.

Европейская комиссия видит в этих структурах опасность создания неэффективных органов, поскольку они являются законными субъектами, которые на практике вовсе не являются независимыми. (Решение Франции до 2016 года часто считается примером в этом смысле.) Следовательно, по меньшей мере, в ЕС эти структуры находятся под постоянным надзором агентств ЕС, в частности, Департамента по мобильности и перевозкам (DG MOVE) и Главного управления по конкуренции (DG COMP), а последнее осуществляет также мониторинг субъектов, намеревающихся финансировать подобные структуры.

Приведенный ниже рисунок (из пятого европейского мониторингового отчета) дает обобщенное представление об основных структурах, действующих в ЕС. Большинство стран внедрили полностью разделенные структуры. В Центральной Европе (Германия, Австрия, Франция, Италия и Польша) были созданы корпоративные модели. И только в нескольких странах существуют интегрированные модели. В этих случаях существенные функции менеджмента инфраструктуры были переданы независимым органам, как это произошло, к примеру, в Венгрии и Словении.

Рисунок 4. Существующие институциональные механизмы (2015)

Приложение I предоставляет дополнительные детали о железнодорожном секторе в Польше, Болгарии, Румынии, Чешской Республике и Латвии. Венгрия продала государственную компанию за товар. Венгрия распоряжается только инфраструктурой и предоставляет услуги по пассажирским перевозкам.

5.2. Этапы реструктуризации CFM и железнодорожного сектора

Приведенный ниже рисунок дает общее представление о главных этапах внедрения новой структуры. Процесс разделен на три этапа. Эти этапы не являются последовательными, а график внедрения зависит, главным образом, от внешних факторов (например, железнодорожное законодательство, финансирование и пр.).

Рисунок 5. Шаги к новой структуре

Шаг 1: Акционирование

На данном этапе публичное предприятие CFM должно быть преобразовано в акционерное общество. Вместе с тем это преобразование напрямую связано с изменением законодательства или принятием нового законодательства в железнодорожной области, поскольку нынешний Железнодорожный кодекс не предусматривает возможность становления CFM в качестве частного общества. Относительно данного аспекта есть две возможности:

- преобразование существующего ГП CFM в АО CFM как можно скорее путем внесения обычных изменений в действующее железнодорожное законодательство. Этот подход создает законодательные противоречия;

- преобразование CFM ГП в CFM АО после обсуждения и принятия Парламентом нового законодательства в железнодорожной сфере.

Шаг 1 (акционирование) включает также стратегию новой организационной структуры (департаменты, предприятия), создание двух современных бухгалтерий (менеджмент инфраструктуры/ железнодорожное предприятие) и системы расчета стоимостей.

Шаг 2: Операционализация, которая может быть также "переходным периодом"

Данный этап подготавливает компанию к полному отделению и созданию независимых филиалов для инфраструктуры и эксплуатационной деятельности. Чтобы протестировать будущую структуру с независимыми филиалами в качестве первого шага, в рамках существующей интегрированной компании должны быть учреждены департаменты с соответствующими задачами с тем, чтобы не упустить ни одного существенного момента в процессе реструктуризации по любой законной причине. Таким образом, персонал может быть подготовлен практически и психологически к новой организационной структуре. Логика переходного периода состоит в риске того, что реструктуризация без подготовительного обучения не приведет к досрочному выполнению поставленных задач.

Главными задачами на этапе операционализации являются:

a) инициирование новой организационной структуры – разделение инфраструктуры и эксплуатационной деятельности в рамках существующей структуры посредством двух этапов, то есть:

- без юридического отделения менеджмента инфраструктуры от CFM, но организация подразделения менеджмента инфраструктуры и операционных структур (грузы+пассажиры) как департаменты/ независимые единицы в рамках компании;

- после создания компании АО CFM преобразование менеджмента инфраструктуры и операционных единиц в независимые филиалы;

b) начало обучения на основе новых принципов менеджмента, которое будет служить своего рода мостиком, знаменующим изменение действующего предприятия и переход к созданию нового предприятия;

c) организация кружков качества в качестве меры по улучшению качества краткосрочных услуг как уже существующих, так и переходных. В рамках нового предприятия они станут постоянной процедурой для обеспечения повышенного уровня качества.

Таким образом, не будет потеряно время в процессе реструктуризации. По этой причине переходный период является также тестом для проверки готовности нынешних директоров и персонала, психологически и практически, успешно преодолеть этот период реструктуризации. Именно данное обстоятельство стало одной из причин того, что на германской железной дороге переходный период начался примерно на два года раньше, чем была осуществлена фактическая реструктуризация.

Шаг 3: Продажа

На данном этапе речь идет об учреждении независимых филиалов АО CFM. Более того, в условиях рынка филиалы должны действовать независимо и устойчиво.

Предложенная реструктуризация CFM будет проводиться параллельно с реструктуризацией железнодорожного сектора в целом, предполагается, что это будет процесс, интегрированный в европейскую политику в данной области, в соответствии с Соглашением об ассоциации Республика Молдова-ЕС.

Документ учитывает основополагающие принципы европейской железнодорожной политики:

a) разделение инфраструктуры и эксплуатационной деятельности, что сделает возможной конкуренцию на железнодорожных линиях:

- администраторы инфраструктуры будут выделять маршруты недискриминационным, справедливым и прозрачным образом

- железнодорожные операторы будут осуществлять выплаты за использование инфраструктуры;

b) техническое соответствие:

- продвижение интероперабельности национальных сетей,

- и в результате этого продвижение международных услуг;

c) общие стандарты безопасности:

- для облегчения доступа на рынок;

- в период, когда сохраняется достаточно высокий уровень безопасности;

d) финансовая безопасность железных дорог:

- сокращение долга;

- финансовая прозрачность, особенно относительно железных дорог, интегрированных по вертикали, имеющих большой удельный вес на рынке, по примеру бывших государственных монополий;

e) определение приоритетных трансъевропейских сетей и коридоров для инвестиций;

- преобладающее национальное финансирование в государствах-членах, более сильных в экономическом плане;

- финансирование со стороны ЕС, в частности, для развивающихся стран.

Ключевыми шагами, которые необходимо предпринять, является разработка нового закона о железной дороге и учреждение секторальных учреждений.

В секторальные учреждения войдут сотрудники отраслевого министерства и CFM, поскольку некоторые функции, например, надежность и расследование происшествий, сконцентрированы на уровне министерства, а не в рамках CFM, для обеспечения прозрачности и недискриминации.

Рисунок 6. Концепция реструктуризации железнодорожного сектора

Рисунок 7. Концепция реструктуризации CFM

Для улучшения создавшейся довольно сложной ситуации CFM и молдавский железнодорожный сектор подлежат радикальной реструктуризации с целью возрождения железнодорожной отрасли Республики Молдова и преобразования ее в составную часть системы транспорта, политически и экономически.

Радикальные меры будут предприняты в рамках следующих основных мероприятий:

1) разделение инфраструктуры, поддерживаемой эксплуатационной деятельностью, для достижения следующих задач:

a) выполнения обязательств по Соглашению об ассоциации с Европейским Союзом;

b) прозрачные ценовые структуры без перекрестных субсидий и четкого разграничения между инфраструктурными ценами и эксплуатационными;

c) подготовка к открытию рынка для новых операторов с целью создания конкуренции и усиления использования сети;

2) реализация ключевых стратегий – это будет работать только в случае, если руководство CFM будет соблюдать новые принципы менеджмента, из которых самыми важными являются:

a) принцип покупатель-поставщик во внутренней структуре организации;

b) менеджмент отношений с ключевыми клиентами;

c) разделение бухгалтерии, ответственности и отчетности в подразделениях организации;

d) внедрение системы бухгалтерского учета товарных и рыночных затрат;

e) упрочение организационной структуры, ориентированной на рынок, которая позволяет применять принципы управления и расширения организации за пределами Республики Молдова;

3) в долгосрочной перспективе – повышение прозрачности через внедрение компаний с независимыми программами деятельности (например, локомотив/служба трафика, компания по обслуживанию железнодорожной инфраструктуры, общество по обслуживанию подвижного состава).

Пример. Независимое тяговое предприятие для новых локомотивов. Это предприятие будет арендовать (в том числе обслуживать) или ссужать тяговые услуги для коммерческого общества CFM по фиксированной цене. Эта цена включает реальную стоимость закупки, в том числе процентную ставку по кредиту, а также расходы в связи с поддержанием тяговых услуг на высоком уровне. Компания, которая владеет парком подвижного состава, будет управлять локомотивами прозрачным образом и сможет сдавать их в аренду и другим компаниям справедливым и недискриминационным образом;

4) система обучения на всех уровнях менеджмента – в том числе на высшем уровне – которая будет подготавливать персонал CFM к новому процессу реструктуризации, состоящему из двух основных аспектов подготовки:

a) постоянное обучение для обеспечения постоянно высокого качественного уровня услуг/продуктов. Руководство на высшем и среднем уровне вместе с техническим персоналом будут тесно сотрудничать в целях постоянного улучшения качества;

b) программа развития человеческих ресурсов с целью создания новой рабочей силы высокой квалификации в области транспорта (не ограничивающаяся железнодорожным транспортом), основанная на системе дуального образования в рамках одной компании.

VI. ОЦЕНКА ВОЗДЕЙСТВИЙ И НЕОБХОДИМЫЕ МЕРЫ

Поскольку железнодорожная деятельность всегда была ключевой отраслью во всех странах, любые относящиеся к ней решения необходимо тщательно взвешивать и применять крайне осторожно. Это означает, что особенно работники с большим опытом, имеющие пенсионный возраст, должны передавать знания молодым сотрудникам в целях поддержания системы железных дорог и не допустить утраты знаний по причине исхода профессионалов. Другой проблемой является смена технологий, когда внедряются новые технологии, требующие новой квалификации, а работа продолжает осуществляться традиционным способом.

Следовательно, чтобы поддерживать устойчивую работу компании, следует учесть целую совокупность опций для правильного определения масштабов с поддержкой процесса передачи знаний, подготовки и развития обученного персонала, а также его мотивации работать в новой коммерческой компании.

A. Опции для переоценки параметров

1) Простое сокращение (увольнение) персонала.

Эта опция может привести к потере профессионалов, социальным беспорядкам, а на последующих этапах – к высоким ценам для набора и обучения нового персонала. История железных дорог в ЕС дает много подобных примеров: Бельгия, Франция и Италия, в которых железнодорожный сектор был на грани полного разрушения.

2) Группа экспертов компании.

Поскольку есть высокая вероятность, что подобная реструктуризация CFM повлечет многочисленные увольнения штатного персонала, CFM может создать конкретные подразделения, которые займутся решением данной проблемы. Так называемые "группы персонала", основной деятельностью которых является фактическое сокращение количества увольнений в рамках существующего персонала путем образования, переподготовки, выхода на пенсию, увольнения. Подобные подразделения будут поддерживать высвобождение большого количества работников, которое может иметь проблемные политические последствия, что создаст условия для повышения квалификации персонала, а также развития нового бизнеса. Это позволит сохранять резерв персонала в случае развития деятельности, а также снизить политическое бремя в связи с многочисленными увольнениями.

3) Агентство по управлению железнодорожным персоналом в подчинении отраслевого министерства.

Другой возможностью является устройство на работу железнодорожного персонала в агентство в составе министерства.

Острая нехватка средств и маленькие зарплаты влияют на способность мотивировать молодых специалистов устраиваться на работу в CFM, что ведет к отсутствию квалифицированных работников в железнодорожном секторе. Из общего количества 9895 сотрудников лишь 14% окончили учреждения высшего образования, в то время, как 31% имеют среднее специальное образование (колледжи и профессиональные школы). Наибольшее количество сотрудников имеют среднее образование – 44%, а 11% – неполное среднее образование.

Для дальнейшего развития навыков персонала и его компетентности разработаны программы повышения квалификации и подготовки, адекватные для задач компании.

В данном контексте был разработан План действий по обеспечению CFM квалифицированным персоналом на период 2016-2018 гг. Основной задачей администрации CFM является глубокая реструктуризация предприятия путем продвижения современной политики управления человеческими ресурсами, для обеспечения глобального развития железнодорожного транспорта и стабильной эксплуатации в условиях безопасности всех технических средств, продвижения эффективной экономической политики и создания многосторонней системы вспомогательных и других услуг, что будет способствовать повышению рентабельности и конкурентоспособности железнодорожного транспорта и улучшению социального статуса сотрудников CFM.

В общей структуре расходов 41,12% (535,300,000 леев) являются расходами на персонал (в том числе социальное и медицинское страхование).

B. Ликвидация вакантных рабочих мест и трудоустройство на неполный рабочий день

Первым шагом по сокращению расходов станет исключение вакансий и прекращение контрактов на неполный рабочий день, что предусматривается положениями трудового законодательства (пункты "d" и "e" статьи 88 Трудового кодекса Республики Молдова).

Данная мера не будет иметь никаких экономических последствий на положение дел в CFM, в то же время косвенно это исключит возможность принятия на работу других лиц и предотвратит создание новых издержек.

Применение данной меры будет осуществлено в течение одного месяца с даты утверждения плана жесткой экономии.

C. На добровольной основе

Сокращение персонала на добровольной основе на этапе регулирования численности работников для экономических и финансовых операций будет осуществляться посредством предложений для сотрудников, прошедших обучение на должностях, которые должны быть оптимизированы путем корректировки количества лиц в соответствии с объемом экономической и финансовой деятельности компании.

На втором этапе рационализации ожидается сокращение приблизительно на 150 единиц. Количество единиц было определено на предварительном этапе в результате бесед с работниками CFM.

Предварительный список в данном контексте будет разработан в течение 2 месяцев с даты утверждения плана жесткой экономии.

D. Рационализация персонала согласно принципу сокращения персонала, но очень продуманным образом (группа экспертов)

На протяжении процесса реструктуризации количество работников CFM сократится существенным образом.

Одновременно с созданием органов, требуемых директивами ЕС (орган национальной безопасности, орган по регулированию, орган расследования происшествий), некоторые специалисты должны будут перейти из CFM на работу в эти структуры, а персонал CFM будет вновь сокращен.

E. Рационализация персонала путем снижения стоимости услуг по грузоперевозкам

По состоянию дел на июль 2016 года парк товарных вагонов составлял 6866 единиц, из которых примерно 2000 вагонов с нулевой остаточной стоимостью ("0") не используются в процессе перевозок и подлежат списанию. Следовательно, регистр активов должен быть обновлен.

Сокращение парка товарных вагонов (если их не собирается приобрести другое государство) приведет к сокращению необходимого количества линий на станциях для стоянки грузовых вагонов примерно на 80 км.

Учитывая, что в течение последующих 5-7 лет срок эксплуатации остальных вагонов истечет и они уже не будут задействованы в процессе перевозок, парк частного подвижного состава увеличится.

Для обеспечения максимального объема грузовых перевозок для местного и экспортного трафика – 3,8 млн. тонн потребуется 4000 вагонов. Содержание единого вагонного депо с персоналом 150 человек достаточно для ремонта 4000 вагонов.

F. Рационализация административного персонала

После внедрения плана реструктуризации доля административного персонала может быть сокращена.

G. Рационализация военного персонала, обеспечивающего безопасность

Сокращение количества товарных вагонов, локомотивов, станций значительно сократит военизированный персонал, обеспечивающий безопасность, и позволит сократить военный персонал. Этот персонал может быть переведен в Министерство внутренних дел после изменения законодательства в области железнодорожного транспорта.

H. Рационализация медицинского персонала

Назначение Министерства здравоохранения, труда и социальной защиты в качестве учредителя госпитальных учреждений позволит перевести около 370 единиц медицинского персонала в систему здравоохранения.

VII. ВЫВОДЫ И ПОСЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ

Железнодорожный сектор и CFM находятся на перепутье: одно направление ведет к успеху, а другое ведет к полному разрушению системы. Успешное будущее достигается только через глубокое реструктурирование железнодорожного сектора и CFM.

Реструктуризация железнодорожного сектора в соответствии с законодательством ЕС и его возрождение является единственной опцией, которая обеспечит корпоративное, менеджерское и операционное развитие молдавских железных дорог со всех точек зрения, в соответствии с передовой международной практикой.

CFM может немедленно начать внедрение предложенного процесса реструктуризации, что приведет компанию к успешному будущему в полном соответствии с требованиями Европейского Союза и Соглашения об ассоциации Республика Молдова-ЕС. Реорганизация CFM путем разделения на три независимых акционерных общества по инфраструктуре, пассажирам и грузам полностью соответствует политикам Республики Молдова и ЕС, позволит обеспечивать высокий уровень прозрачности и ориентированности на бизнес и адекватный менеджмент социальных аспектов, относящихся к оптимизации персонала.

Концепция, основанная на трех этапах – акционирование, операционализация и продажа, поможет CFM во внедрении организационных структур. Концепция определяет необходимые шаги на каждом этапе, чтобы реализовать новую организационную структуру, с разделением основных функций по инфраструктуре и операциям, что является первым шагом к открытости рынка.

После утверждения Концепции по реструктуризации Правительство обеспечит разработку плана действий, который разделит главные задачи, описанные в Концепции, на более мелкие задачи, легко управляемые, чтобы облегчить внедрение и мониторинг различных этапов. Правительство проведет международную экспертизу последующих действий в рамках Проекта закупки локомотивов и реструктуризации железнодорожной инфраструктуры, подписанного 14 ноября 2014 года между CFM и Европейским банком реконструкции и развития, что обеспечит соответствие наилучшей международной практике.

Последующими шагами являются:

1) разработка и принятие национальной законодательной базы, приведенной в соответствие с законодательством Европейского сообщества (новый Железнодорожный кодекс и подзаконные акты):

a) Директива ЕС 2012/34 об учреждении единого европейского железнодорожного пространства (с изменениями);

b) Директива ЕС 2016/797 об эксплуатационной совместимости железнодорожной системы в Европейском Союзе (с изменениями);

c) Директива ЕС 2016/798 о безопасности на железнодорожном транспорте (с изменениями);

d) Директива ЕС 2007/59 о сертификации машинистов локомотивов, осуществляющих вождение локомотивов и поездов в железнодорожной системе Сообщества;

e) Регламент (ЕС) 1371/2007 о правах и обязанностях пассажиров железнодорожного транспорта;

f) Регламент (EС) 913/2010 о конкурентоспособном грузовом транспорте в европейской железнодорожной сети;

g) Директива 92/106/ЕЭС об установлении общих норм для определенных видов комбинированных перевозок товаров между государствами-членами;

h) Директива 2008/68/ЕС о внутренних перевозках опасных товаров;

2) разработка Министерством инфраструктуры и регионального развития плана акционирования;

3) разработка Министерством инфраструктуры и регионального развития плана корпоративного правления;

4) разработка Министерством инфраструктуры и регионального развития плана операционного разделения в соответствии с Концепцией.

[Гл.VII изменена Пост.Прав. N 264 от 20.04.2022, в силу 22.04.2022]

Приложение № 1

к Концепции реструктуризации

железнодорожного сектора и ГП

"Calea Ferată din Moldova"

на 2018-2021 годы

ССЫЛКИ ДЛЯ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫХ СЕКТОРОВ В СТРАНАХ ЕС

1. Ссылки ЕС

2. Болгария

3. Чешская Республика

4. Латвия

5. Польша

6. Румыния

Приложение № 2

к Концепции реструктуризации

железнодорожного сектора и ГП

"Calea Ferată din Moldova"

на 2018-2021 годы

ТЯГОВАЯ ЕДИНИЦА

Определение тяговой единицы: локомотивы и вагоны для найма или лизинга

1) Единица подвижного состава является объектом, который:

a) нанимает подвижной состав (внутренний найм или аренда у третьих лиц на долгосрочный, краткосрочный период или период поездки, в лизинг);

b) предоставляет дополнительные услуги (содержание, ремонт, машинисты локомотива, страхование груза, прочие услуги); и

c) поставляет тягу (подвижной состав, самоходную тягу) и приобретает тягу у поставщиков.

Подразделение может предоставить одну из указанных выше услуг или их сочетание. Это политическое решение.

2) Клиенты:

a) Пассажирские CFM и товаротранспортные компании

b) третьи стороны, участвующие в железнодорожных грузоперевозках, и пассажирские железнодорожные компании;

c) операторы движения, которые не предоставляют транспортные услуги собственными средствами.

Возможная деятельность тяговой единицы:

1) Деятельность по обеспечению средствами тяги:

a) управление передвижениями подвижного состава на длинные расстояния и маневровые операции для транспортных операторов (внутренние и внешние операторы железнодорожного транспорта);

b) доступность подвижного состава и машинистов локомотивов для внутренних и внешних операций железнодорожным транспортом;

c) доступность подвижного состава с машинистами или без машинистов локомотивов для третьих лиц;

d) формирование и обучение машинистов локомотивов;

2) техническая инспекция вагонов:

a) техническая инспекция вагонов, в том числе тестирование тормозов;

b) техническая инспекция товаров, загруженных в железнодорожные вагоны;

c) менеджмент качества;

d) соглашения в рамках других сделок по внутренним и международным перевозкам для маневрирования вагонов;

3) услуги:

a) приобретение и лизинг транспортных средств;

b) сертификация новых или модернизированных транспортных средств от пассажирских CFM;

c) проверка транспортных средств, в том числе чистоты и заправки энергией;

d) техническая подготовка к сертификации транспортных средств для эксплуатации;

e) испытания относительно динамики движения и энергопотребления;

f) закупка и аренда оборудования и других активов, необходимых для эксплуатации транспортных средств;

g) услуги круглосуточные, 7 дней в неделю.

Для CFM:

1) Независимая тяговая единица для новых локомотивов: это предприятие будет арендовать локомотивы для коммерческих обществ CFM по фиксированной недискриминационной цене. Эта цена включает реальную стоимость закупки, в том числе процентную ставку по кредиту, а также расходы в связи с поддержанием локомотивов на высоком уровне. Данная единица осуществляет управление на условиях прозрачности и ей разрешено сдавать локомотивы в аренду другим компаниям справедливым и недискриминационным путем.

2) Четкое разграничение технических услуг и услуг, относящихся к подвижному составу (подвижной состав транспортных средств), предлагается в плане менеджмента процесса передвижений и отличается от менеджмента процессов обслуживания.

Более того, улучшена ценовая прозрачность. В конечном итоге речь идет все же о стратегическом и политическом решении.

Тем не менее существуют и отрицательные стороны разделения двух функций:

a) становится более проблематичной оптимизация процесса производства (движения) и процесса содержания;

b) между двумя дочерними предприятиями необходимы прозрачные обороты по счетам, что может быть затруднительно.

Происхождение предприятий подвижного состава – политические решения и преимущества

В большинстве случаев предприятия подвижного состава, которые осуществляют деятельность на железнодорожном рынке, ранее были железнодорожными операторами.

Причиной создания подобных предприятий являются как политические, практические соображения, так и предполагаемые деловые преимущества, например:

1) в железнодорожном секторе, в котором доступ является открытым, подразделения будут доступны недискриминационным и справедливым образом всем заинтересованным сторонам, намеревающимся стать операторами железных дорог и, в частности, малым и средним предприятиям, для которых закупка средств тяги может представлять основной финансовый риск в самом начале бизнеса.

Примечание. Фактически, именно в этом заключалась одна из политических задач государств-членов с рыночной социальной политикой – открыть старые государственные монополистические рынки для малых и средних предприятий посредством этих предприятий подвижного состава. Предприятие DISPO LOK из Германии было одним из первых поставщиков средств тяги для малых и средних железнодорожных операторов;

2) если на уровне этих подразделений применяется принцип менеджмента "покупатель-поставщик", это вынуждает соответствующий орган или публичное/частное предприятие арендовать подвижной состав более эффективно и осторожно, принимая во внимание фактор коммерческой рентабельности. Поставщики транспортных средств более внимательно подходят к вопросу о закупке подвижного состава в течение такого периода времени, на протяжении которого они не могут позволить себе ездить порожняком, даже если они получают субсидии, такие, например, как субсидии по договорам государственных услуг;

3) прозрачность в части эффективного использования транспортных средств для контроля, ориентированного на результаты этих предприятий (грузовых, пассажирских и средств тяги);

4) более высокие совокупные результаты достигаются при наличии единого поставщика для обоих бизнес-секторов – грузового и пассажирского, при этом увеличивается количество часов работы транспортного средства и, таким образом, предотвращается непроизводительный простой подвижного состава;

5) наличие машинистов локомотивов и помощников без транспортных средств для внешних железнодорожных операций по перевозке;

6) формирование и обучение машинистов локомотивов и помощников машинистов;

7) обслуживание круглосуточно, 7 дней в неделю;

8) в случае, когда тяговая единица принадлежит органу, который предоставляет услуги третьим сторонам, должна гарантироваться недискриминационная и ориентированная на рынок политика.

Чтобы обеспечить рыночную ориентацию цен необходимо создать тарифообразующую систему на основе современных систем калькуляции цен. Более того, основные услуги и цены на них должны быть опубликованы (не допускаются переговоры типа "базарной экономики" столько времени, сколько тяговая единица является предметом монополии или управляется государством).

Клиенты, арендующие транспортные средства у предприятий подвижного состава, пользуются рядом преимуществ:

a) снижение инвестиций и финансовых рисков столько времени, сколько железнодорожный оператор уже не работает по фиксированным ценам;

b) гибкие возможности транспортных средств;

c) большое разнообразие типов подвижного состава (маневры, длинные перегоны);

d) гибкие сроки аренды (краткосрочные и долгосрочные);

e) срочные услуги в случае технических неполадок или аварий.

За:

1) тяговая единица обеспечивает защиту новых инвестиций в локомотивы благодаря независимому рынку и бизнес-концепту, ориентированному на получение прибыли;

2) эффективное использование состава – синергетический эффект достигается, если существует единственная тяговая единица для обоих секторов бизнеса;

3) возможность частных инвестиций;

4) аренда подвижного состава третьими сторонами (дополнительные сделки);

5) тяговая единица является открытой для финансирования инвестиций на внутренних и международных рынках капитала.

Против:

1) дополнительная компания с дополнительными административными расходами;

2) дополнительные расходы по учреждению;

3) новые интерфейсы в производственном процессе, что может вызвать проблемы в начале (кто и за что несет ответственность, какова процедура, как можно получить локомотив);

4) когда локомотивы предоставляются третьим сторонам, возможно отсутствие локомотивов в случае немедленного запроса (необходимо долгосрочное планирование).

Пример: "ÖBB Produktions" GmbH (бывшая "Traktion" GmbH = тяговое предприятие)

"ÖBB Produktions" GmH является тяговым предприятием ÖBB. Тяговое предприятие является филиалом дочернего пассажирского предприятия ÖBB и грузоперевозочной компании (Rail Cargo Austria AG).

50% акций принадлежат пассажирской компании, 50% – грузовой компании.

ÖBB "Технические услуги" является филиалом, которым владеет на 51% грузовая компания и на 49% пассажирская компания.

Пока грузовые и пассажирские компании принадлежат холдингу ÖBB, его членами являются также члены наблюдательного комитета локомотивного предприятия.

Предыдущим наименованием "ÖBB Produktions" GmbH было "ÖBB Traktion" GmbH (тяга). "ÖBB Traktion" GmbH было учреждено 24 июня 2004 г. и осуществляет операционную деятельность с 1 января 2005 г. Организационная структура является следующей:

Глоссарий:

- Geschäftsführung – генеральный директор, финансовый директор

- Два штатных подразделения:

- (левая сторона):

- Unternehmensentwicklung – развитие бизнеса

- Betriebsleitung – развитие операционной деятельности

- Marketing/Traktionsenergiemanagement – маркетинг/ менеджмент тяговой энергии

- Informationstechnologie – информационная технология

- (правая сторона):

- Personal – персонал

- Controlling – контроль

- Rechnungswesen – бухгалтерия

- Einkauf – закупки

- Geschäftsfeld – оперативные бизнес-подразделения:

- Fahrbetrieb – тяга

- Wagendienst – техническая инспекция вагонов

- Service – обслуживание (услуги с добавленной стоимостью).

Организационная структура ориентирована на процесс. По этой причине есть 3 оперативных бизнес-подразделения. Полностью централизована и не имеет региональных организаций.

Описание основных задач:

По тяге:

- управление передвижениями подвижного состава на длинные расстояния и маневровые операции для OeBB и клиентов, не имеющих отношения к OeBB;

- наличие средств тяги и машинистов локомотива для пассажирской OeBB и грузового трафика;

- наличие машинистов локомотивов (без средств тяги) для внешних железнодорожных операций по перевозке;

- доступность подвижного состава с машинистами или без машинистов локомотивов для третьих лиц;

- формирование и обучение машинистов локомотивов;

- обслуживание круглосуточное, 7 дней в неделю.

Техническая инспекция вагонов:

 технический осмотр вагонов в составе поездов (осмотр вагонов вне движения поезда не относится к функциям тягового предприятия), включая проверку тормозов;

 техническая инспекция товаров, загруженных в вагоны, для составления поездов;

 менеджмент качества;

 соглашения в рамках других сделок по внутренним и международным перевозкам для маневрирования вагонов;

 дополнительные услуги, например, составление поездов, сцепка/расцепка вагонов;

 услуги круглосуточные, 7 дней в неделю.

Услуги:

 закупка тягового средства для тягового предприятия;

 сертификация нового тягового средства;

 проверка транспортных средств, в том числе чистоты и заправки энергией;

 техническая подготовка к сертификации транспортных средств для эксплуатационной деятельности;

 испытания по динамике движения и энергопотреблению;

 закупка оборудования и других необходимых активов для тяговых средств;

 услуги круглосуточные, 7 дней в неделю.

Текущая ситуация: несмотря на то, что наименование филиала изменилось, он играет ту же роль в рамках организации.

Приложение № 3

к Концепции реструктуризации

железнодорожного сектора и ГП

"Calea Ferată din Moldova"

на 2018-2021 годы

ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ ПО УЧЕТУ ПЕРСОНАЛА

Подразделение по учету персонала включено в филиал "CFM Персонал" в рамках департамента "Менеджмент персонала и бухгалтерия" с целью организации в рамках этого подразделения всей избыточной рабочей силы. Другими словами, оставшиеся лица, имеющие несоответствующую или недостаточную квалификацию, будут включены в подразделение по учету персонала.

Подразделение по учету персонала несет ответственность за профессиональный менеджмент этих лиц, чтобы каждый другой департамент (Найм персонала или Образование и обучение) принимал на работу необходимый ему персонал (инструкторов, рабочих и др.) из данного подразделения, применяя в рамках организации принцип "покупатель-поставщик". Таким образом, менеджмент всего персонала (тип работы, план обучения, план развития ресурсов и др.) сконцентрирован в рамках одного департамента для обеспечения менеджмента персонала на высоком профессиональном уровне.

Эти организации будут поддерживать с политической точки зрения проблему увольнения большого числа работников, позволят повысить квалификацию персонала, а также позволят развивать новые деловые начинания. Они также выполняют функцию сохранения резерва персонала в случае развития бизнеса и сокращения политического бремени в связи с большим количеством увольнений.

Без подобных организаций будет проблематично с политической точки зрения успешно завершить процесс реструктуризации CFM.

Концепция "подразделение по учету персонала" также была составляющей успеха немецкой DB и австрийской ÖBB, что позволило избежать политического конфликта и действий со стороны профсоюзов на период реструктуризации.

Лица, включенные в подразделение по учету персонала, должны быть обучены и подготовлены, чтобы они могли работать в других фирмах, железнодорожных предприятиях, которые будут созданы, или самом министерстве для покрытия общей потребности в кадрах, вызванной развитием транспортного сектора. На основе опыта и квалификации эти лица могут работать в охранных фирмах, секретариате, водителями и пр.

Примером для подразделения по учету персонала может служить германская фирма BEV (Bundeseisenbahnvermögen):

"Bundeseisenbahnvermögen" (BEV) является специальной организацией Федеративной Республики Германия. Агентство было создано в 1993 году одновременно с внедрением свободного доступа к национальной железнодорожной сети и реструктуризацией немецких железных дорог.

Начиная с 31 декабря 1993 г., все публичные функционеры немецких железных дорог были переведены в "Bundeseisenbahnvermögen". Другими словами, вновь созданная "Deutsche Bahn AG" больше не имела ни одного работника. Только сотрудники, работавшие по договору, остались в составе новой "Deutsche Bahn AG". Вместе с тем при том, что примерно 70% всей рабочей силы немецкой железной дороги составляли государственные служащие, новая "Deutsche Bahn AG" оставалась нефункциональной. По этой причине она запросила "Bundeseisenbahnvermögen" о переводе государственных служащих обратно в "Deutsche Bahn AG", но не со статусом государственных служащих, а со статусом сотрудников, работающих на основе трудовых договоров, в соответствии с Гражданским кодексом или Трудовым кодексом Германии. Данный аспект был очень важен, поскольку в рамках новой организации новые работники уже не имели статуса государственных служащих.

Таким образом, новые сотрудники государственные служащие считались обычными работниками на основании договоров, заключенных в соответствии с Трудовым кодексом, оставаясь государственными служащими в отношениях с "Bundeseisenbahnvermögen". Такой двойной статус предоставлял следующее:

- государственные служащие не были лишены своих прав в качестве государственных служащих в отношении социального и медицинского страхования;

- новые работники могли обсуждать трудовые договоры с новым работодателем "Deutsche Bahn AG";

- новый "Deutsche Bahn AG" не был обязан принимать на работу всех государственных служащих. Он мог отобрать наиболее необходимые кадры для приватизированной компании.

Следовательно, примерно 3/4 старых государственных служащих не были востребованы и остались в "Bundeseisenbahnvermögen". Они получали зарплаты в качестве государственных служащих и пользовались всеми правами по защите своих прав как и государственные служащие. В обязанности "Bundeseisenbahnvermögen" входило найти им новую работу.

Фактически, "Bundeseisenbahnvermögen" были найдены новые должности и новые рабочие места для государственных служащих, которые не были востребованы новой "Deutsche Bahn".

Новые должности нашлись либо в других публичных учреждениях, либо в администрациях на федеральном или муниципальном уровне.

Через 20 лет после реструктуризации и приватизации "Deutsche Bahn AG" большая часть государственных служащих вышли на пенсию и общее количество действующих государственных служащих снизилось. В настоящее время в новой реструктурированной "Deutsche Bahn AG" практически не остались государственные служащие с двойным статусом. Почти 100% сотрудников "Deutsche Bahn AG" работают по обычным трудовым договорам.

Организация BEV

BEV является национальным органом с двухуровневой структурой, которым руководит один председатель. Центральный офис расположен в Бонне. BEV располагает также шестью более мелкими офисами в различных регионах.

Приложение № 2

к Постановлению Правительства

№ 1042/2017

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

по выполнению Концепции реструктуризации железнодорожного

сектора и ГП "Calea Ferată din Moldova"

[Приложение N 2 введено Пост.Прав. N 264 от 20.04.2022, в силу 22.04.2022]

Приложение № 3

к Постановлению Правительства

№ 1042/2017

СОСТАВ

Рабочей группы по надзору за реализацией Плана действий по

выполнению Концепции реструктуризации железнодорожного

сектора и ГП "Calea Ferată din Moldova"

Заместитель премьер-министра, министр инфраструктуры и регионального развития – председатель Рабочей группы

Министр финансов

Председатель Национальной комиссии по финансовому рынку

Председатель Совета по конкуренции

Генеральный директор Агентства публичной собственности

Генеральный директор Агентства земельных отношений и кадастра

Директор государственного учреждения "Агентство государственных услуг"

Генеральный директор государственного предприятия "Calea Ferată din Moldova"¹

Директор Агентства железнодорожного транспорта

________________________

¹ После реорганизации ГП "Calea Ferată din Moldova" в Рабочую группу по надзору за реализацией Плана действий по выполнению Концепции реструктуризации железнодорожного сектора и ГП "Calea Ferată din Moldova" делегируются исполнительные органы акционерных обществ, созданных согласно пунктам 3.2 и 8.1 Плана действий по выполнению Концепции реструктуризации железнодорожного сектора и ГП "Calea Ferată din Moldova".

[Приложение N 3 дополнено Пост.Прав. N 759 от 02.11.2022, в силу 18.12.2022]

[Приложение N 3 введено Пост.Прав. N 264 от 20.04.2022, в силу 22.04.2022]