1042/05.12.2017 Hotărîre privind aprobarea Concepţiei pentru restructurarea sectorului feroviar şi a Î.S. "Calea Ferată din Moldova" pentru anii 2022-2024

GUVERNUL REPUBLICII MOLDOVA

H O T Ă R Î R E

privind aprobarea Concepţiei pentru restructurarea sectorului

feroviar şi a Î.S. "Calea Ferată din Moldova" pentru anii 2022-2024

[Denumirea modificată prin Hot.Guv. nr.264 din 20.04.2022, în vigoare 22.04.2022]

nr. 1042  din  05.12.2017

 (în vigoare 15.12.2017) 

Monitorul Oficial al R. Moldova nr. 434-439 art. 1189 din 15.12.2017

* * *

În temeiul art.5 lit.a) din Legea nr.136 din 7 iulie 2017 cu privire la Guvern (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2017, nr.252, art.412) şi art.6 alin.(1) lit.e) din Legea nr.121-XVI din 4 mai 2007 privind administrarea şi deetatizarea proprietăţii publice (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2007, nr.90-93, art.401), cu modificările şi completările ulterioare, precum şi în scopul pregătirii sectorului feroviar pentru implementarea prevederilor capitolului 15 al titlului IV din Acordul de Asociere Republica Moldova–UE, Guvernul

HOTĂRĂŞTE:

1. Se aprobă:

1) Concepţia pentru restructurarea sectorului feroviar şi a Î.S. "Calea Ferată din Moldova", conform anexei nr.1;

2) Planul de acţiuni privind implementarea Concepţiei pentru restructurarea sectorului feroviar şi a Î.S. "Calea Ferată din Moldova", conform anexei nr.2;

3) componenţa Grupului de lucru pentru supravegherea realizării Planului de acţiuni privind implementarea Concepţiei pentru restructurarea sectorului feroviar şi a Î.S. "Calea Ferată din Moldova", conform anexei nr.3.

[Pct.1 în redacţia Hot.Guv. nr.264 din 20.04.2022, în vigoare 22.04.2022]

2. Se acceptă iniţierea reorganizării Î.S. "Calea Ferată din Moldova" în societate pe acţiuni, cu ulterioară reorganizare prin dezmembrare (separare).

[Pct.2 în redacţia Hot.Guv. nr.264 din 20.04.2022, în vigoare 22.04.2022]

[Pct.3 abrogat prin Hot.Guv. nr.264 din 20.04.2022, în vigoare 22.04.2022]

4. Se instituie Grupul de lucru pentru supravegherea realizării Planului de acţiuni privind implementarea Concepţiei pentru restructurarea sectorului feroviar şi a Î.S. "Calea Ferată din Moldova".

[Pct.4 introdus prin Hot.Guv. nr.264 din 20.04.2022, în vigoare 22.04.2022]

5. Controlul asupra executării prezentei hotărâri se pune în sarcina Grupului de lucru pentru supravegherea realizării Planului de acţiuni privind implementarea Concepţiei pentru restructurarea sectorului feroviar şi a Î.S. "Calea Ferată din Moldova".

[Pct.5 introdus prin Hot.Guv. nr.264 din 20.04.2022, în vigoare 22.04.2022]

Anexa nr.1

la Hotărârea Guvernului nr.1042/2017

[Parafa de aprobare în redacţia Hot.Guv. nr.264 din 20.04.2022, în vigoare 22.04.2022]

CONCEPŢIA

pentru restructurarea sectorului feroviar şi a Î.S.

"Calea Ferată din Moldova"

[Denumirea modificată prin Hot.Guv. nr.264 din 20.04.2022, în vigoare 22.04.2022]

I. INTRODUCERE

Concepţia pentru restructurarea sectorului feroviar şi a Î.S. "Calea Ferată din Moldova" pentru anii 2018-2021 (în continuare – Concepţie) este un document care fundamentează obiectivele majore ale sistemului naţional de transport feroviar.

Concepţia a fost elaborată după o evaluare detaliată a stadiului actual al sectorului feroviar din Moldova atît la nivel strategic, cît şi operaţional. Prin urmare, au fost identificate şi analizate posibilele opţiuni de restructurare.

Documentul se axează în principal pe restructurarea sectorului feroviar cu scopul de a-l face sustenabil din punct de vedere financiar, tehnic şi social. Se urmăreşte intenţia ca societatea de căi ferate, care va acţiona în calitate de administrator al infrastructurii şi/sau operator de transport, să devină sustenabilă financiar şi capabilă să concureze în viitor cu alţi furnizori de servicii de transport pentru a satisface aşteptările şi nevoile pieţei. Restructurarea Î.S. "Calea Ferată din Moldova" (în continuare – CFM) stabileşte bazele pentru un sector feroviar funcţional, eficient şi de succes, în conformitate cu legislaţia UE.

Documentul este constituit din 6 părţi:

– analiza situaţiei actuale a sectorului feroviar şi definirea problemei;

– documente de politici şi acte normative relevante;

– obiectivele Concepţiei;

– instrumentele şi căile de soluţionare a problemei;

– evaluarea impacturilor şi măsurile necesare;

– concluzii şi paşii următori.

II. ANALIZA SITUAŢIEI ACTUALE A SECTORULUI FEROVIAR ŞI DEFINIREA PROBLEMEI

Situaţia actuală în sectorul feroviar în general şi a CFM în special este devastatoare. Cifrele prezentate în continuare reprezintă o sinteză a situaţiei actuale.

CFM este, în principal, operator de servicii de transport de marfă. De la 70% pînă la 75% din venituri au fost generate de transportul de marfă. Volumul de mărfuri transportate a scăzut semnificativ de la 12 mil. tone în 2008 la 4 mil. tone în 2015.

Figura 1. Evoluţia veniturilor CFM din transportul de marfă 2011-2016

Veniturile CFM din transportul de pasageri au scăzut semnificativ de la 266 mil. lei în 2011 la 211 mil. lei în 2015. Pierderile au crescut în ultimii ani din cauza scăderii numărului de pasageri, în special pentru transportul internaţional.

În ultimii 2 ani, veniturile totale ale CFM au scăzut de la 950 mil. lei în 2014 la doar 875 mil. lei în 2015.

CFM are pierderi de 100 mil. lei/an şi în prezent înregistrează datorii de 750 mil. lei.

În aprilie 2016 CFM avea 9948 de angajaţi. Aproape 40% din totalul cheltuielilor au reprezentat salarii şi contribuţii. Indicatorul "Angajat/km linie" în Republica Moldova este printre cele mai mari în comparaţie cu alte căi ferate europene.

CFM a pregătit un plan pentru a reduce forţa de muncă cu aproape 50% prin plecări voluntare şi nonvoluntare. Acest plan nu este încă pus în aplicare, pentru că ar presupune plata pentru concedieri, astfel fiind nevoie de fonduri pentru a realiza acest lucru. Avînd la bază salarii neregulate sau scăzute, CFM are, de asemenea, o mare problemă cu exodul profesioniştilor, deoarece majoritatea angajaţilor care părăsesc CFM au aparţinut personalului operaţional, plecarea lor generînd scăderea performanţelor CFM.

Figura 2. Evoluţia transportului de călători (2011-2016)

Starea tehnică nu este mai încurajatoare decît situaţia financiară. Infrastructura este veche şi rău întreţinută. Conform Planului de investiţii 2014-2020 al CFM, infrastructura feroviară din Republica Moldova ar necesita investiţii de aproape 300 mil. euro pînă în 2020 în vederea îmbunătăţirii calităţii şi a siguranţei. Durata de viaţă a principalului material rulant (locomotive şi vagoane cu compartiment) nu poate fi mărită.

CFM are o structură de conducere incertă şi cu schimbări frecvente de management. Aşa cum a fost cazul altor căi ferate monopoliste, există o lipsă de atitudine comercială şi de responsabilitate. CFM nu are implementată o structură de vînzări, depinzînd de expeditorii de marfă şi terţe părţi pentru a cîştiga volume de marfă.

Principalul concurent al CFM este sectorul rutier. Cota de piaţă a transportului feroviar de mărfuri şi călători a scăzut semnificativ (în prezent aceasta reprezintă aproximativ 2% din transportul de călători şi aproximativ 18% din transportul de marfă).

Prin urmare, necesită soluţionare următoarele probleme:

1) CFM este o întreprindere feroviară monopolistă de stat destinată furnizării serviciilor de transport feroviar. Conturile de infrastructură şi operaţiuni de transport sînt comune;

2) nu există liberalizarea operaţiunilor internaţionale de transport de marfă;

3) nu există concurenţă pe piaţa naţională a transportului de mărfuri;

4) întreţinerea principalelor linii feroviare a fost insuficient finanţată timp de mai mulţi ani, ceea ce a dus la reducerea vitezei şi a siguranţei;

5) standardele de siguranţă nu corespund celor europene;

6) cadrul legal este imperfect şi necesită revizuire şi armonizare cu cel european.

III. DOCUMENTE DE POLITICI ŞI ACTE NORMATIVE RELEVANTE

Ipotezele-cheie şi obiectivele strategice-cheie în procesul de restructurare a sectorului feroviar şi a CFM se bazează pe principiile de politică stipulate în angajamente, şi anume:

– Acordul de Asociere dintre Republica Moldova, pe de o parte, şi Uniunea Europeană şi Comunitatea Europeană a Energiei Atomice şi statele membre ale acestora, pe de altă parte, ratificat prin Legea nr.112 din 2 iulie 2014 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2014, nr.185-199, art.442);

– Strategia de transport şi logistică pe anii 2013-2022, aprobată prin Hotărîrea Guvernului nr.827 din 28 octombrie 2013 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2013, nr.243-247, art.933);

– Acordul de împrumut dintre Republica Moldova şi Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare în vederea realizării Proiectului de achiziţie a locomotivelor şi de restructurare a infrastructurii feroviare, semnat la Chişinău la 14 noiembrie 2014, ratificat prin Legea nr.22 din 27 februarie 2015 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2015, nr.69-73, art.75);

– Contractul de finanţare dintre Republica Moldova şi Banca Europeană de Investiţii privind infrastructura feroviară şi parcul de material rulant ale Republicii Moldova, ratificat prin Legea nr.298 din 22 decembrie 2016 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2017, nr.9-18, art.36).

IV. OBIECTIVELE CONCEPŢIEI

Obiectivul prim al acestei Concepţii este de a defini direcţia pentru viitoarea dezvoltare corporativă, managerială şi operaţională a căilor ferate moldoveneşti din toate punctele de vedere relevante.

Guvernul intenţionează să identifice şi să propună modificările necesare la un nivel care să asigure transformarea CFM într-o societate pe acţiuni orientată spre afaceri.

Cuvintele-cheie ale acestei afirmaţii sînt "orientată spre afaceri", deoarece un transfer pur al CFM de la întreprindere publică deţinută de stat la o societate pe acţiuni deţinută 100% de stat nu va conduce la o nouă cultură de afaceri şi, respectiv, nici la un succes comercial mai mare.

Prezentul document va permite implementarea şi monitorizarea transferului de la o întreprindere publică deţinută de stat la o companie cu spirit de management orientat către profit, fiabil şi angajat din punct de vedere social.

CFM trebuie să fie restructurată în mod radical, cu scopul de a revitaliza sectorul feroviar din Republica Moldova şi de a-l integra în sistemul de transport politic şi economic.

Decizia privind selectarea unui model de organizare a sectorului feroviar este una strategică. Transformarea unei societăţi integrate de stat în conformitate cu dreptul public nu este un proces uşor şi va dura cel puţin 4-5 ani, cu condiţia ca toate premisele politice, juridice şi financiare să fie în vigoare.

Accentul trebuie să fie pus pe faza de tranziţie în care transformarea trebuie să fie realizată în condiţiile date de cadrul politic, juridic şi sprijinul financiar necesar. Strategia-cheie pentru CFM trebuie să fie "operarea căii ferate complet independentă financiar şi cu acoperirea costurilor".

Planul de restructurare pentru întregul sector va acoperi următoarele aspecte majore:

– transpunerea acquis-ului comunitar al UE;

– separarea organizatorică şi financiară a CFM în activităţile ce vizează transportul de călători, transportul de marfă şi infrastructura;

– crearea Agenţiei Feroviare care să acţioneze în calitate de agenţie naţională de securitate, a organismului de reglementare şi a autorităţii de investigare a accidentelor;

– deschiderea pieţei feroviare din Republica Moldova pentru actorii privaţi de pe piaţă;

– atragerea de noi operatori feroviari (publici sau privaţi, locali sau străini);

– creşterea competiţiei între CFM şi noii operatori.

Premisele-cheie pentru restructurare sînt:

– separarea operaţiunilor feroviare de managementul infrastructurii;

– operarea feroviară complet independentă financiar şi care acoperă costurile;

– managementul infrastructurii ca funcţie publică (ca şi în sectorul rutier) – finanţat din bugetul de stat, în conformitate cu Directiva 2012/34/UE a Parlamentului European şi a Consiliului din 21 noiembrie 2012 privind instituirea spaţiului feroviar unic european;

– nivelul durabil de calitate şi al infrastructurii feroviare, pentru a asigura operaţiuni feroviare adecvate pe piaţa feroviară cu acces liber;

– sucursale funcţionale în funcţie de activitate şi de piaţă;

– responsabilitate, răspundere, rentabilitate la toate nivelurile de management;

– unitatea de tracţiune pentru a proteja investiţiile şi a asigura rambursarea creditelor atît timp cît împrumuturile sînt garantate de stat;

– grup de experţi pentru a limita concedierile; creşterea forţei de muncă calificată pentru a asigura dezvoltarea durabilă a sectorului şi a companiei.

Obiectivele strategice-cheie pentru procesul de restructurare a CFM şi opţiunile strategice-cheie legate de procesul decizional sînt prezentate mai jos.

Întrebările strategice-cheie de mai sus reprezintă o orientare pentru orice proces decizional.

V. INSTRUMENTELE ŞI CĂILE DE SOLUŢIONARE A PROBLEMEI

5.1. Direcţiile de dezvoltare ale sectorului feroviar şi analiza opţiunilor

În funcţie de situaţia actuală a sectorului feroviar, există trei scenarii pentru viitor:

Scenariul 1. Menţinerea situaţiei şi a condiţiilor actuale;

Scenariul 2. Decizia de a dizolva sectorul feroviar şi concentrarea pe alte moduri de transport;

Scenariul 3. Restructurarea sectorului feroviar în conformitate cu legislaţia UE şi revitalizarea acestuia.

Luînd în considerare situaţia tehnică, financiară şi de piaţă actuală, primele două opţiuni vor conduce la demararea procesului de insolvabilitate a CFM.

Evident, a treia opţiune va duce la revitalizarea sectorului de cale ferată. Aceasta este opţiunea cu cel mai mare efort din partea politicului şi a CFM şi, de asemenea, cu cele mai mari implicaţii financiare.

Mai jos sînt prezentate detalii despre primele două opţiuni.

Scenariul 1. Menţinerea statu-quoului

(scenariul "a nu face nimic")

Menţinerea statu-quoului fără subvenţionarea sistemului actual

În acest scenariu, decizia politică este de a nu face literalmente nimic. Fără finanţare suplimentară din partea Guvernului, CFM va demara procesul de insolvabilitate în cel mult trei ani. Pentru a evita insolvabilitatea, CFM va renunţa la transportul de călători, deoarece este transportul care generează cele mai mari pierderi. CFM nu va fi în măsură să investească în noile vagoane sau în infrastructură, iar bugetul va fi înghiţit de costurile de personal şi productivitatea scăzută. În etapa următoare, CFM va închide liniile neprofitabile şi va renunţa la anumite servicii de transport. Odată cu închiderea serviciilor de transport, veniturile vor scădea şi, în cel mult trei ani, CFM va fi în stare de insolvabilitate.

Lista de mai jos arată implicaţiile acestei decizii:

– Pasul 1: Stoparea transportului de călători;

– Pasul 2: Investiţii zero, buget cheltuit pe costurile de personal şi productivitatea scăzută;

– Pasul 3: Închiderea liniilor şi încetarea anumitor servicii de transport (din lipsa de vagoane şi locomotive);

– Pasul 4: Demararea procesului de insolvabilitate.

Perioada: 2-3 ani.

Menţinerea statu-quoului cu subvenţionarea sistemului actual

Aceasta este o altă variantă a primului scenariu.

Guvernul decide să menţină statu-quoul şi este de acord cu privire la subvenţii suplimentare. În acest caz, intervalul de timp pentru demararea procesului de insolvabilitate va fi de aproximativ 5 ani.

Spre deosebire de primul scenariu, calea ferată va supravieţui un pic mai mult şi va costa mai mulţi bani pentru contribuabili.

Lista de mai jos arată implicaţiile acestei decizii:

­ Pasul 1: Anularea transportului de călători;

­ Pasul 2: Investiţii minore, buget cheltuit pe costurile pentru personal şi productivitatea scăzută;

­ Pasul 3: Închiderea liniilor şi încetarea anumitor servicii de transport;

­ Pasul 4: Demararea mai tîrzie a procesului de insolvabilitate.

Perioada: aproximativ 5 ani.

Scenariul 2. Decizia de a dizolva sectorul feroviar

şi concentrarea pe alte moduri de transport

Acest lucru este, de asemenea, un scenariu posibil în situaţia actuală.

Guvernul decide să închidă calea ferată şi să se concentreze pe alte moduri de transport (în principal pe transportul rutier, deoarece acest sistem funcţionează destul de bine în prezent).

Acţiunile trebuie orientate spre o închidere organizată şi structurată a sectorului feroviar.

De asemenea, toate transporturile publice feroviare de călători existente trebuie să fie transferate la alţi operatori de transport.

Lista de mai jos arată implicaţiile acestei decizii:

– Pasul 1: Dizolvarea organizată a CFM;

– Pasul 2: Stoparea transportului de călători, încheierea de contracte de servicii publice cu alţi furnizori de servicii de transport (rutier);

– Pasul 3: Închiderea liniilor şi încetarea anumitor servicii de transport;

– Pasul 4: Concedierea personalului (costuri pentru pensii, plăţi compensatorii).

Perioada: aproximativ 3-5 ani.

Scenariul 3. Restructurarea sectorului feroviar în conformitate

 cu legislaţia UE şi revitalizarea acestuia

Luînd în considerare că Republica Moldova a semnat Acordul de Asociere cu UE, se recomandă aplicarea scenariului 3 ca fiind cel preferat.

Al treilea scenariu include:

– modificări în legislaţie şi adoptarea unei noi legislaţii feroviare în deplină conformitate cu legislaţia UE;

– stabilirea de organisme feroviare, în principal organismul de reglementare, organismul de siguranţă şi organismul de investigare a accidentelor;

– restructurarea CFM, inclusiv separarea diverselor activităţi, în particular separarea infrastructurii de operare.

Acesta este cu adevărat cel mai provocator şi cel mai costisitor scenariu pentru Republica Moldova, deoarece include investiţiile necesare în infrastructură, sprijin pentru restructurare şi, de asemenea, consolidarea capacităţilor la niveluri ministeriale, pentru că acestea vor avea o nouă poziţie şi, prin urmare, noi sarcini în acest sector.

În ceea ce priveşte restructurarea CFM, Concepţia enumeră toate etapele necesare pentru a atinge stadiul final al structurii organizatorice convenite.

Intervalul de timp pentru întregul proces de restructurare va fi de aproximativ 5-8 ani.

Figura de mai jos oferă o imagine de ansamblu a scenariilor în funcţie de deciziile politice, măsurile necesare şi implicaţiile financiare asupra bugetului de stat.

Figura 3. Prezentare generală a scenariilor existente pentru sectorul feroviar

Situaţia CFM ca întreprindere de stat complet integrată pe verticală nu pare a mai fi viabilă.

Pentru a restructura CFM, există trei opţiuni majore, după cum urmează.

1. Menţinerea CFM ca o singură societate integrată pe verticală, în sensul prevederilor Regulamentului (CE) nr.139/2004 al Consiliului de stabilire a valorilor forfetare de import pentru fixarea preţului de intrare pentru anumite fructe şi legume [Regulamentul (CE) din 20 ianuarie 2004 privind controlul concentrărilor economice între întreprinderi privind concentrările economice], sub supervizarea Direcţiei generale concurenţă (DG COMP) şi a autorităţilor naţionale, şi definită în Regulamentul 2014/34/UE:

– presupune o singură companie formată din diviziuni distincte, inclusiv managerul infrastructurii şi una sau mai multe diviziuni care oferă servicii de transport, fără a avea personalitate juridică distinctă;

– CFM va avea diviziuni cu sisteme contabile complet separate între managementul infrastructurii şi furnizorii de servicii, cu interzicerea absolută a subvenţionării încrucişate între diviziuni, fără derogări şi excepţii;

– presupune crearea unei noi autorităţi, complet independentă, care va fi responsabilă de funcţiile esenţiale.

Exemple: Slovenia şi Ungaria; Lituania (sub procedura de încălcare a Tratatului UE).

2. Restructurarea CFM în diferite societăţi independente integrate vertical, companii cu structuri de tip societate pe acţiuni, în înţelesul Regulamentului Consiliului (CE) nr.139/2004 şi definite prin Regulamentul UE nr.34/2012 de amendare. Există trei tipuri de companii:

– un manager al infrastructurii controlat de un operator, care controlează, în acelaşi timp, unul sau mai mulţi operatori feroviari care oferă servicii feroviare pe reţeaua administrată de managerul infrastructurii;

– un manager al infrastructurii controlat de unul sau mai mulţi operatori feroviari care oferă servicii feroviare pe reţeaua administrată de managerul infrastructurii;

– unul sau mai mulţi operatori feroviari care oferă servicii feroviare pe reţeaua administrată de managerul infrastructurii, controlaţi de managerul infrastructurii.

În orice caz, proprietarul societăţii, statul, trebuie să se asigure că niciuna dintre celelalte entităţi legale din cadrul societăţii nu are o influenţă decisivă asupra deciziilor adoptate de managerul infrastructurii în legătură cu funcţiile esenţiale.

Exemple: Franţa (din 2016), Austria şi Germania (ca societăţi clasice puternice), Polonia.

3. Restructurarea CFM în societăţi complet independente, din care una pentru gestionarea infrastructurii şi una sau mai multe pentru prestarea serviciilor de transport, fiecăreia dintre aceste companii noi oferindu-i-se posibilitatea de a avea filiale pentru misiuni specifice.

De exemplu:

– companiile de management al infrastructurii pot deţine în exclusivitate sau într-o cotă mai redusă filiale pentru lucrări;

– companiile de transport pot avea filiale pentru serviciile de marfă (naţionale sau internaţionale), pentru serviciile de călători (servicii publice, naţionale sau internaţionale), pentru servicii de mişcare ce vor fi oferite tuturor operatorilor feroviari care activează în Republica Moldova, pentru serviciile de vagoane ce vor fi oferite expeditorilor de marfă etc.;

– în Letonia, compania de transport feroviar de călători a fost complet integrată într-o companie care oferă servicii de transport în zona oraşului Riga şi nu mai este parte a întreprinderii feroviare deţinute de stat;

– în România, Bulgaria, Kosovo, Republica Cehă, Slovacia, Suedia, Muntenegru, compania feroviară a fost divizată în companii independente, deşi aceste companii independente se află în proprietatea statului.

Participarea statului este posibilă atunci cînd:

– un manager al infrastructurii şi un operator feroviar sînt complet independenţi unul de altul, dar ambii sînt controlaţi direct de statul membru, fără un organism intermediar – aceştia nu se consideră a constitui o companie integrată vertical;

- au fost stabilite criteriile care necesită a fi luate în considerare pentru respectarea politicii UE şi situaţia specifică a căii ferate din Republica Moldova.

Pe baza definiţiilor şi criteriilor legislaţiei UE, în special a Regulamentului de concentrare economică UE, au fost dezvoltate tabelele 4 şi 5, care oferă o privire de ansamblu asupra diferitor structuri şi a modului în care aceste structuri îndeplinesc diferite criterii. Criteriile acoperă cerinţele juridice (politica UE, strategia de transport), precum şi diverse probleme ce ţin de finanţarea, posibilităţile de investiţii private şi utilizarea optimă a personalului şi a investiţiilor.

Tabelul 4

Descrierea variantelor de structuri

Opţiunile sînt clasificate în trei niveluri (ridicat, mediu, scăzut) care compară alternativele. Variantele care susţin cel mai bine criteriile au fost evaluate cu "ridicat", în timp ce susţinerea cea mai mică – cu "scăzut".

Pe baza analizei şi a clasamentului din tabelul de mai jos, în conformitate cu scorul obţinut, variantele cele mai potrivite sînt:

1) varianta 6 (structură corporatistă cu filiale independente pentru infrastructură, funcţii esenţiale de management al infrastructurii, călători, marfă, tracţiune şi personal);

2) varianta 4 (companie cu filiale independente pentru infrastructură, călători, marfă şi tracţiune);

3) varianta 9 (trei societăţi separate independente pentru infrastructură, călători şi marfă).

Evaluarea reprezintă baza pentru detalierea în continuare, în prezentul document, a abordării restructurării în direcţia variantei 6, care respectă întocmai politicile din Republica Moldova şi UE şi care permite în continuare un grad ridicat de transparenţă şi de orientare către afaceri.

Varianta 9 ar fi o evoluţie de perspectivă a structurii de tip holding. Prin urmare, implementarea acestei opţiuni va presupune etape intermediare sub forma variantelor 3, 4 sau 6.

Avînd în vedere punctajul acumulat de varianta 6, au fost propuse ca măsurile următoare să fie aplicate în acest sens, şi anume: structură de holding cu filiale independente pentru infrastructură, funcţii esenţiale de management al infrastructurii, călători, marfă, tracţiune şi personal.

Astfel, se asigură un management adecvat al aspectelor sociale referitoare la concedierea personalului.

În funcţie de statutul personalului la momentul în care CFM va fi companie comercială, va exista posibilitatea de a merge în direcţia variantei 4: crearea de filiale independente pentru infrastructură, călători, marfă şi tracţiune.

Analiza multicriterială sprijină, de asemenea, tendinţa în sectorul feroviar european către corporatizare sau soluţii complet separate.

Primele două variante sînt cotate cu cel mai mic punctaj. Deşi sînt preferate din perspectiva eforturilor necesare pentru implementarea modificărilor, ar trebui să se ia în considerare faptul că acestea sînt considerate de Comisia Europeană drept cel mai puţin recomandate opţiuni.

Comisia Europeană vede în aceste structuri pericolul creării unor autorităţi ineficiente, deoarece sînt entităţi legale care, în practică, nu sînt deloc independente. (Soluţia Franţei dinainte de 2016 este deseori considerată ca un exemplu.) Drept urmare, cel puţin în UE, aceste structuri sînt sub supravegherea permanentă a agenţiilor UE, în particular a Departamentului pentru mobilitate şi transporturi (DG MOVE) şi Direcţia generală de concurenţă (DG COMP), cel din urmă monitorizînd şi finanţatorii atunci cînd aceştia intenţionează să finanţeze astfel de structuri.

Tabelul 5

Descrierea şi ordinea variantelor de structură

Figura de mai jos (din al cincilea raport european de monitorizare) oferă o imagine de ansamblu a structurilor generale puse în aplicare în UE. Cele mai multe ţări au implementat structuri separate complet. În Europa Centrală (Germania, Austria, Franţa, Italia şi Polonia) au fost stabilite modele corporatiste. Doar în cîteva ţări există modele integrate. În aceste cazuri, funcţiile esenţiale ale managementului infrastructurii au fost externalizate către organisme independente, cum este cazul, de exemplu, în Ungaria şi Slovenia.

Figura 4. Aranjamentele instituţionale existente (2015)

Anexa I oferă detalii suplimentare despre sectorul feroviar din Polonia, Bulgaria, România, Republica Cehă şi Letonia. Ungaria a vîndut compania de stat pentru marfă. Ungaria operează doar infrastructura şi oferă servicii pentru pasageri.

5.2. Etapele de restructurare a CFM şi a sectorului feroviar

Imaginea de mai jos oferă o privire de ansamblu asupra principalelor etape pentru implementarea noii structuri. Procesul este divizat în trei etape. Aceste etape nu sînt consecutive, iar calendarul de implementare depinde în principal de factori externi (de exemplu, legislaţia feroviară, finanţarea etc.).

Figura 5. Paşi pentru noua structură

Pasul 1: Corporatizarea

La acest pas, întreprinderea publică CFM trebuie să fie stabilită ca societate pe acţiuni. Totuşi, această transformare este legată direct de modificarea legislaţiei sau de adoptarea unei noi legislaţii în domeniul feroviar, deoarece Codul transportului feroviar actual nu prevede posibilitatea ca CFM să fie societate privată. Cu privire la acest aspect, există două posibilităţi:

– transformarea CFM Î.S. existente în CFM S.A. cît de curînd posibil, cu simple modificări în legislaţia feroviară existentă. Această abordare va genera divergenţe legislative;

– transformarea CFM Î.S. în CFM S.A. după dezbaterea şi adoptarea de către Parlament a unei noi legislaţii în domeniul feroviar.

Pasul 1 (corporatizarea) include, de asemenea, strategia privind noua structură organizatorică (departamente, unităţi), crearea a două contabilităţi la zi (management al infrastructurii/întreprindere feroviară) şi a sistemului de calcul al costurilor.

Pasul 2: Operaţionalizarea, ce poate fi denumită şi "perioada de tranziţie"

Această etapă pregăteşte compania pentru separarea totală şi înfiinţarea de filiale independente pentru infrastructură şi operare. Pentru a testa viitoarea structură cu filiale independente, ca prim pas, în cadrul companiei integrate existente ar trebui să fie stabilite departamente cu sarcinile respective, cu scopul de a nu pierde niciun moment în procesul de restructurare din orice motiv legal. În acest fel, personalul poate fi pregătit practic şi psihologic pentru noua structură organizatorică. Logica perioadei de tranziţie constă în riscul ca o restructurare, fără instruire pregătitoare, să nu conducă la îndeplinirea anticipată a obiectivelor.

Sarcinile majore în cadrul fazei de operaţionalizare sînt:

a) iniţierea în noua structură de organizare – separarea infrastructurii şi a operării în cadrul structurii existente într-un proces în două etape, adică:

– fără separare juridică a managementului infrastructurii din CFM, dar organizarea structurii managerului infrastructurii şi unităţilor operaţionale (marfă + călători) ca departamente/entităţi independente în interiorul companiei;

– după stabilirea companiei CFM S.A., transformarea managementului infrastructurii şi unităţilor operaţionale în filiale independente;

b) demararea instruirii pe bază de principii noi de management, care ar putea fi intitulată ca punte, însemnînd schimbarea întreprinderii actuale şi tranzitorii în noua întreprindere;

c) stabilirea unor cercuri de calitate ca măsuri de îmbunătăţire a calităţii serviciilor pe termen scurt, chiar şi a celor existente, şi tranzitorii. În noua întreprindere, acestea vor deveni o procedură permanentă pentru a asigura un nivel ridicat de calitate.

În acest fel, nu se pierde timp în procesul de restructurare. Din acest motiv, perioada de tranziţie este, de asemenea, un test de verificare dacă directorii existenţi şi personalul sînt pregătiţi psihologic şi practic să treacă printr-o astfel de perioadă de restructurare. Acest lucru a fost, de asemenea, unul dintre motivele pentru care, în cazul căilor ferate germane, perioada de tranziţie a început cu aproximativ doi ani înainte de restructurarea efectivă.

Pasul 3: Comercializarea

În această fază este vorba despre stabilirea filialelor independente ale CFM S.A. Mai mult decît atît, filialele ar trebui să acţioneze independent şi durabil din punct de vedere comercial.

Restructurarea propusă a CFM va fi efectuată paralel cu restructurarea sectorului feroviar în general, care va fi un proces integrat cu politica europeană în domeniu, în conformitate cu Acordul de Asociere Republica Moldova-UE.

Documentul urmăreşte pilonii de temelie a politicii feroviare europene:

a) separarea infrastructurii şi a operaţiunilor care să permită o concurenţă pe liniile de cale ferată:

– administratorii de infrastructură care să aloce trasee într-un mod nediscriminatoriu, echitabil şi transparent;

– operatorii feroviari care plătesc taxa pentru utilizarea infrastructurii;

b) armonizarea tehnică:

– promovarea interoperabilităţii reţelelor naţionale;

– şi, prin urmare, a serviciilor internaţionale;

c) standarde comune de securitate:

– pentru a facilita accesul pe piaţă;

– în timp ce se menţine un nivel de siguranţă rezonabil de ridicat;

d) securitatea financiară a căilor ferate:

– reducerea datoriei;

– transparenţă financiară, în special cu căi ferate integrate pe verticală avînd o cotă mare de piaţă, astfel cum este cazul fostelor monopoluri de stat;

e) definirea reţelelor transeuropene prioritare şi a coridoarelor pentru investiţii:

– finanţare naţională predominantă în statele membre mai puternice din punct de vedere economic;

– finanţare din partea UE, în special pentru ţările în curs de dezvoltare.

Paşii-cheie de urmat sînt dezvoltarea unei noi legi feroviare şi înfiinţarea instituţiilor sectoriale.

Instituţiile sectoriale vor include personal din ministerul de ramură şi CFM, deoarece unele funcţii, cum ar fi siguranţa şi investigarea accidentelor, sînt concentrate la nivel de minister, şi nu în cadrul CFM, din motive de transparenţă şi nediscriminare.

Figura 6. Concepţia pentru restructurarea sectorului feroviar

Figura 7. Concepţia pentru restructurare a CFM

Pentru a îmbunătăţi o astfel de situaţie destul de dificilă, CFM şi, de asemenea, sectorul feroviar moldovenesc trebuie să fie restructurate în mod radical, cu scopul de a revitaliza sectorul feroviar al Republicii Moldova şi de a-l transforma într-o parte integrantă a sistemului de transport politic şi economic.

Măsurile radicale vor trebui aplicate în următoarele activităţi principale:

1) separarea infrastructurii subîntreţinute de operare pentru atingerea următoarelor obiective:

a) îndeplinirea obligaţiilor din Acordul de Asociere cu Uniunea Europeană;

b) structuri de costuri transparente, fără subvenţii încrucişate, şi cu distincţie clară între costurile de infrastructură şi cele de operare;

c) pregătirea pentru deschiderea pieţei pentru noii operatori, cu scopul de a crea concurenţa şi de a forţa utilizarea reţelei;

2) realizarea strategiilor-cheie – acest lucru va funcţiona numai în cazul în care conducerea CFM va respecta noile principii de management, din care cele mai importante sînt:

a) principiul cumpărător-furnizor în interiorul organizaţiei;

b) managementul relaţiilor cu clienţii-cheie;

c) separarea contabilităţii, a responsabilităţii şi a răspunderii în unităţile organizaţiei;

d) introducerea unui sistem de contabilitate a costurilor orientate către produs şi piaţă;

e) stabilirea unei structuri organizatorice orientate spre piaţă, care face posibilă aplicarea principiilor de management şi extinderea organizaţiei în afara Republicii Moldova;

3) pe termen lung – creşterea transparenţei prin introducerea unor companii cu scop independent (de exemplu, locomotiva/serviciu trafic, companie de întreţinere a infrastructurii feroviare, societate de întreţinere a materialului rulant).

Exemplu: Unitatea de tracţiune independentă pentru locomotive noi. Această unitate va închiria (inclusiv întreţinerea) sau va împrumuta servicii de tracţiune pentru societatea comercială CFM pentru un preţ fix. Acest preţ include costul real pentru achiziţionare, inclusiv rata dobînzii pentru împrumut, şi, de asemenea, costul pentru menţinerea serviciilor de tracţiune la un nivel ridicat. Compania care deţine parcul de material rulant va gestiona locomotivele în mod transparent şi va putea permite să închirieze şi altor companii într-un mod echitabil şi nediscriminatoriu;

4) un sistem de instruire pentru toate nivelurile de management – inclusiv managementul superior – care va pregăti personalul CFM pentru noul proces de restructurare, constînd în două aspecte majore de formare:

a) instruire permanentă pentru a asigura un nivel de calitate permanent ridicat al serviciilor/produselor. Managementul superior şi cel de mijloc, împreună cu personalul tehnic, vor conlucra pentru a îmbunătăţi permanent calitatea;

b) un program de dezvoltare a resurselor umane avînd ca scop crearea unei forţe de muncă de înaltă calificare în domeniul transporturilor (nu se limitează numai la calea ferată), bazată pe un sistem de educaţie duală, în cadrul unei companii.

VI. EVALUAREA IMPACTURILOR ŞI MĂSURILE NECESARE

Din moment ce activitatea feroviară a fost întotdeauna o industrie-cheie în toate ţările, dimensionarea corectă trebuie să fie planificată şi pusă în aplicare cu atenţie. Acest lucru înseamnă că în special personalul cu experienţă mare aflat la vîrsta de pensionare trebuie să transfere cunoştinţe către personalul mai tînăr, cu scopul de a menţine sistemul feroviar şi de a nu pierde cunoştinţe din cauza exodului profesioniştilor. O altă problemă este schimbarea tehnologiei atunci cînd se introduc noi tehnologii care necesită calificare nouă, iar operarea se realizează încă la nivel tradiţional.

Prin urmare, pentru a menţine funcţionarea durabilă a companiei, trebuie luate în considerare mai multe opţiuni pentru dimensionarea corectă, cu sprijinirea transferului de cunoştinţe, formarea şi dezvoltarea resurselor umane corecte, precum şi motivarea personalului spre o nouă companie comercială.

A. Opţiuni de redimensionare

1) Reducerea simplă (concedierea) a personalului

Această opţiune poate conduce la pierderea profesioniştilor, tulburări sociale, iar în etapele ulterioare – la costuri ridicate pentru angajarea şi instruirea personalului nou. Istoria căilor ferate din UE oferă cîteva exemple în acest sens: Belgia, Franţa şi Italia, care aproape au ruinat sectorul feroviar.

2) Grup de experţi în companie

Deoarece există o mare probabilitate că o astfel de restructurare a CFM va duce la concedieri în cadrul unui personal supradimensionat, CFM poate avea filiale specifice, care să se ocupe cu această provocare, aşa-numitele "grupuri de personal", a căror activitate de bază este de a reduce, de fapt, numărul de concedieri în cadrul personalului existent prin educare, formare, pensionare, concediere. Astfel de entităţi vor sprijini disponibilizarea unui număr mare de angajaţi cu implicaţii problematice din punct de vedere politic şi vor permite calificarea personalului, precum şi dezvoltarea de noi afaceri. Acest lucru permite menţinerea unei rezerve de personal pentru cazul dezvoltării activităţii şi, de asemenea, poate reduce povara politică a unui număr mare de concedieri.

3) Agenţia de management al personalului feroviar din subordinea ministerului de ramură

O altă posibilitate este de a angaja personalul feroviar într-o agenţie în cadrul unui minister.

Lipsa acută de fonduri şi salariile mici afectează capacitatea de a motiva tinerii profesionişti să înceapă să lucreze la CFM, creînd astfel o lipsă de lucrători calificaţi în sectorul feroviar. Din numărul total de 9895 de angajaţi, doar 14% au absolvit instituţii de învăţămînt superior, în timp ce 31% au studii medii speciale (colegii şi şcoli profesionale). Cei mai mulţi dintre angajaţi au studii medii – 44%, iar 11% au studii medii incomplete.

În vederea dezvoltării continue a abilităţilor personalului şi a competenţelor acestuia, sînt elaborate programe de calificare şi de formare adecvate pentru obiectivele companiei.

În acest context, a fost elaborat un plan de acţiuni privind asigurarea CFM cu personal calificat pentru perioada 2016-2018. Obiectivul principal al administraţiei CFM îl constituie restructurarea profundă a întreprinderii, prin promovarea unei politici moderne de gestionare a resurselor umane, pentru a asigura dezvoltarea globală a transportului feroviar, şi operarea stabilă în condiţii de siguranţă a tuturor mijloacelor tehnice, promovarea unor politici economice eficiente şi crearea unui sistem multilateral de servicii auxiliare şi de altă natură, care va contribui la sporirea rentabilităţii şi competitivităţii transportului feroviar şi la îmbunătăţirea statutului social al angajaţilor CFM.

Din costurile totale ale structurii, 41,12% (535 300 000 lei) reprezintă cheltuieli de personal (inclusiv de asigurări sociale şi de sănătate).

B. Eliminarea locurilor de muncă vacante şi ocupa-rea forţei de muncă cu fracţiune de normă

Un prim pas în reducerea cheltuielilor va fi excluderea posturilor vacante şi încetarea contractelor de muncă cu fracţiune de normă, măsură impusă prin prevederile legislaţiei muncii (art.88 lit.d) şi e) din Codul muncii al Republicii Moldova).

Această măsură nu va avea niciun impact economic asupra situaţiei CFM, totuşi, în mod indirect, se va exclude posibilitatea de angajare a altor persoane şi va fi prevenită formarea de noi costuri.

Punerea în aplicare a acestei măsuri va fi efectuată în termen de o lună de la aprobarea planului de austeritate.

C. Pe bază de voluntariat

Reducerea personalului pe bază de voluntariat, în cadrul etapei de reglare a numărului de salariaţi pentru operaţiunile economice şi financiare, va fi efectuată prin propuneri pentru angajaţi instruiţi în funcţii care urmează să fie optimizate prin ajustarea numărului de persoane la volumul de activităţi economice şi financiare ale companiei.

În cea de a doua etapă de raţionalizare se aşteaptă o reducere de aproximativ 150 de unităţi. Numărul de persoane a fost determinat într-o fază preliminară prin discuţii cu angajaţii CFM.

O listă preliminară în acest sens va fi elaborată în termen de 2 luni de la aprobarea planului de austeritate.

D. Raţionalizarea personalului pe baza principiului de reducere a personalului, dar într-un mod judicios (grup de experţi)

Pe durata procesului de restructurare, numărul de angajaţi ai CFM va scădea semnificativ.

Odată cu crearea organismelor solicitate de directivele UE (autoritatea de siguranţă naţională, organismul de reglementare, organismul de investigare a accidentelor), va fi nevoie ca unii specialişti să fie transferaţi de la CFM la aceste entităţi, iar personalul CFM va fi redus din nou.

E. Raţionalizarea personalului prin diminuarea costurilor serviciilor de transport de marfă

În conformitate cu situaţia din iulie 2016, parcul vagoanelor de marfă înregistra 6866 de vagoane, din care aproximativ 2000 de vagoane cu valoare reziduală "0" nu sînt utilizate în procesul de transport şi urmează să fie casate. Prin urmare, registrul de active trebuie să fie actualizat.

Reducerea parcului de vagoane de marfă (în cazul în care nu este cumpărat de către stat) ar conduce la o reducere a numărului necesar de linii în staţii pentru staţionarea vagoanelor de marfă cu aproximativ 80 km.

Avînd în vedere faptul că în următorii 5-7 ani perioada de exploatare pentru restul vagoanelor va expira, iar acestea nu vor fi antrenate în procesul de transport, parcul de material rulant privat va creşte.

Pentru a se asigura un volum maxim al transportului de mărfuri pentru trafic local şi de export – 3,8 milioane de tone, va fi nevoie de 4000 de vagoane. Menţinerea unui singur depou de vagoane cu un personal de 150 de persoane este suficientă pentru a repara 4000 de vagoane.

F. Raţionalizarea personalului administrativ

După implementarea planului de restructurare, ponderea personalului administrativ va putea fi redusă.

G. Raţionalizarea personalului militar pentru securitate

Reducerea numărului de vagoane de marfă, locomotive, staţii va reduce personalul de securitate militarizat şi va permite reducerea personalului militar. Acest personal ar putea fi transferat la Ministerul Afacerilor Interne, după modificarea legislaţiei din domeniul feroviar.

H. Raţionalizarea personalului medical

Atribuirea Ministerului Sănătăţii, Muncii şi Protecţiei Sociale a calităţii de fondator pentru instituţiile spitaliceşti va permite transferul a circa 370 de unităţi de personal medical în cadrul sistemului de sănătate.

VII. CONCLUZII ŞI PAŞII URMĂTORI

Sectorul feroviar şi CFM se află la o răscruce: o direcţie duce spre un viitor de succes, iar alta duce la un sistem total distrus. Un viitor de succes se poate obţine doar printr-o restructurare profundă a sectorului feroviar şi a CFM.

Restructurarea sectorului feroviar în conformitate cu legislaţia UE şi revitalizarea acestuia reprezintă singura opţiune care va asigura o dezvoltare corporativă, managerială şi operaţională a căilor ferate moldoveneşti din toate punctele de vedere în corespundere cu cele mai bune practici internaţionale.

CFM poate să demareze imediat procesul de restructurare propus, care va conduce compania către un viitor mai bun şi care este în deplină concordanţă cu cerinţele Uniunii Europene şi în conformitate cu Acordul de Asociere Republica Moldova-UE. Reorganizarea prin separare a CFM în trei societăţi pe acţiuni independente pentru infrastructură, călători şi marfă respectă întocmai politicile din Republica Moldova şi UE, permite un grad ridicat de transparenţă şi de orientare către afaceri şi asigură un management adecvat al aspectelor sociale referitoare la optimizarea personalului.

Concepţia, bazată pe cele trei faze – corporatizare, operaţionalizare şi comercializare – va ajuta CFM la implementarea structurii organizatorice. Concepţia defineşte paşii necesari în fiecare fază pentru a realiza noua structură organizatorică, cu o separare a funcţiilor majore de infrastructură şi operaţiuni, acesta fiind primul pas pentru deschiderea pieţei.

După aprobarea Concepţiei pentru restructurare, Guvernul va asigura elaborarea unui plan de acţiuni care va detalia sarcinile majore descrise în Concepţie în atribuţii mai mici, uşor de gestionat, pentru a facilita implementarea şi monitorizarea diferitor etape. Guvernul va beneficia de expertiza internaţională a acţiunilor ulterioare în cadrul Proiectului de achiziţie a locomotivelor şi de restructurare a infrastructurii feroviare, semnat la 14 noiembrie 2014 între CFM şi Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, ceea ce va asigura conformitatea cu cele mai bune practici internaţionale.

Paşii imediat următori sînt:

1) elaborarea şi adoptarea cadrului legal naţional, ajustat în conformitate cu acquis-ul comunitar al UE (noul Cod feroviar şi actele subordonate):

a) Directiva 2012/34/UE privind instituirea spaţiului feroviar unic european (reformare);

b) Directiva UE 2016/797 privind interoperabilitatea sistemului feroviar în Uniunea Europeană (reformare);

c) Directiva UE 2016/798 privind siguranţa feroviară (reformare);

d) Directiva 2007/59/CE privind certificarea mecanicilor de locomotivă care conduc locomotive şi trenuri în sistemul feroviar comunitar;

e) Regulamentul (CE) nr.1371/2007 privind drepturile şi obligaţiile călătorilor din transportul feroviar;

f) Regulamentul (UE) nr.913/2010 privind reţeaua feroviară europeană pentru un transport de marfă competitiv;

g) Directiva 92/106/CEE privind stabilirea de norme comune pentru anumite tipuri de transporturi combinate de mărfuri între state membre;

h) Directiva 2008/68/CE privind transportul interior de mărfuri periculoase;

2) elaborarea de către Ministerul Infrastructurii şi Dezvoltării Regionale a planului de corporatizare;

3) elaborarea de către Ministerul Infrastructurii şi Dezvoltării Regionale a planului de guvernanţă corporativă;

4) elaborarea de către Ministerul Infrastructurii şi Dezvoltării Regionale a planului de separare operaţională, în conformitate cu Concepţia.

[Capitolul VII modificat prin Hot.Guv. nr.264 din 20.04.2022, în vigoare 22.04.2022]

Anexa nr.1

la Concepţia pentru restructurarea sectorului

feroviar şi a Î.S. "Calea Ferată din Moldova"

pentru anii 2018-2021

REFERINŢE PENTRU SECTOARELE FEROVIARE ÎN ŢĂRILE UE

1. Referinţe UE

2. Bulgaria

3. Republica Cehă

4. Letonia

5. Polonia

6. România

Anexa nr.2

la Concepţia pentru restructurarea sectorului

feroviar şi a Î.S. "Calea Ferată din Moldova"

pentru anii 2018-2021

UNITATEA DE TRACŢIUNE

Definirea unităţii de tracţiune: locomotive şi vagoane pentru închiriere sau leasing

1) Unitatea de material rulant este o entitate care:

a) închiriază material rulant (închiriere internă sau de către terţe părţi, pe termen lung, scurt, leasing pe călătorie);

b) oferă servicii auxiliare (întreţinere, reparaţii, mecanici de locomotivă, asigurarea încărcăturii, alte servicii); şi

c) furnizează tracţiune (material rulant, tracţiune autopropulsată) şi cumpără tracţiune de la furnizori.

Unitatea poate oferi unul dintre serviciile de mai sus sau o combinaţie a acestora. Aceasta este o decizie politică.

2) Clienţi:

a) CFM Călători şi companiile de marfă;

b) terţe părţi care participă la transportul feroviar de marfă şi companii feroviare de călători;

c) operatorii de mişcare care nu oferă servicii de transport prin mijloace proprii.

Posibile activităţi ale unităţii de mişcare:

1) activitatea de tracţiune:

a) managementul mişcării materialului rulant pe distanţe lungi şi operaţiuni de manevră pentru operatorii de transport (operatorii de transport feroviar interni şi externi);

b) disponibilitatea materialului rulant şi a mecanicilor de locomotivă pentru operaţiuni de transport feroviar intern şi extern;

c) disponibilitatea materialului rulant cu sau fără mecanici de locomotivă pentru terţe părţi;

d) formarea şi instruirea mecanicilor de locomotivă;

2) inspecţia tehnică a vagoanelor:

a) inspecţia tehnică a vagoanelor, inclusiv testarea frînelor;

b) inspecţia tehnică a mărfurilor încărcate în vagoane pentru trenuri;

c) managementul calităţii;

d) acorduri cu alte afaceri de transport intern şi internaţional pentru manevrarea vagoanelor;

3) servicii:

a) cumpărarea şi leasingul vehiculelor;

b) certificarea vehiculelor noi sau modernizate de la CFM Călători;

c) verificarea vehiculelor, inclusiv curăţenia şi alimentarea cu energie

d) pregătirea tehnică pentru certificarea vehiculelor în operare;

e) cercetări privind dinamica mişcării şi consumul de energie;

f) cumpărarea şi închirierea de echipamente şi alte active necesare pentru operarea vehiculelor;

g) deservire 24 ore/zi, 7 zile pe săptămînă.

Pentru CFM:

1) Unitate independentă de tracţiune pentru locomotivele noi: această unitate va închiria tracţiunea pentru companiile comerciale CFM la un preţ fix nediscriminatoriu. Acest preţ presupune costul efectiv de achiziţie, incluzînd rata dobînzii pentru împrumut şi costurile de întreţinere a tracţiunii la un nivel ridicat. Această unitate gestionează în mod transparent şi poate să închirieze şi altor companii într-un mod corect şi nediscriminatoriu.

2) Distincţia clară dintre serviciile tehnice şi serviciile referitoare la materialul rulant (material rulant în sensul vehiculelor) este propusă ca management al procesului de mişcare şi este diferită de managementul proceselor de întreţinere.

Mai mult decît atît, este îmbunătăţită transparenţa costurilor. În cele din urmă, este, totuşi, o decizie strategică şi politică.

Există, de asemenea, şi dezavantaje ale separării celor două funcţii:

a) este mai dificilă optimizarea procesului de producţie (mişcare) şi a procesului de întreţinere;

b) este necesară facturarea transparentă între cele două subsidiare, ceea ce poate fi dificil.

Originea unităţilor de material rulant – decizii politice şi avantaje

În cele mai multe cazuri, unităţile de material rulant care operează pe piaţa feroviară au evoluat din operatori feroviari.

Motivul pentru stabilirea unor astfel de unităţi constă atît în decizii politice, practice, cît şi în avantaje de afaceri, cum ar fi:

1) într-un sector feroviar în care accesul este deschis, unităţile vor fi disponibile în mod nediscriminatoriu şi într-o manieră echitabilă tuturor părţilor interesate care intenţionează să devină operatori feroviari şi, în particular, întreprinderilor mici şi mijlocii pentru care achiziţia de tracţiune ar putea reprezenta un risc financiar major la începutul afacerii.

Notă: De fapt, deschiderea vechilor pieţe monopoliste de stat pentru întreprinderile mici şi mijlocii prin intermediul acestor unităţi de material rulant a fost unul dintre obiectivele politice ale statelor membre cu o politică socială de piaţă. Unitatea DISPO LOK din Germania a fost unul dintre primii furnizori de tracţiune pentru operatorii feroviari mici şi mijlocii;

2) dacă principiul cumpărător-furnizor este aplicat ca un principiu de management la nivelul acestor unităţi, acest fapt forţează o astfel de autoritate sau această întreprindere publică/privată să închirieze materialul în mod mai eficient şi mai atent, luînd în considerare rentabilitatea comercială. Furnizorii de vehicule sînt mai atenţi în ceea ce priveşte achiziţia de material atît timp cît ei nu îşi pot permite să meargă "în gol", chiar dacă primesc subvenţii aşa cum sînt subvenţiile contractelor de servicii publice;

3) transparenţa privind utilizarea eficientă a vehiculelor pentru un control orientat spre rezultate al acestor entităţi (marfă, călători şi tracţiune);

4) efecte mai sinergice dacă există un singur furnizor pentru ambele sectoare de afaceri – mărfuri şi călători, conducînd la creşterea numărului de ore de funcţionare/vehicul şi evitînd astfel stagnarea materialului rulant fără a fi utilizat;

5) disponibilitatea mecanicilor de locomotivă şi a asistenţilor fără vehicule pentru operaţiunile de transport feroviar extern;

6) formarea şi instruirea mecanicilor de locomotivă şi a asistenţilor;

7) deservire 24 ore/zi, 7 zile/ săptămînă;

8) în cazul în care unitatea de tracţiune aparţine unei autorităţi, aceasta oferă servicii unor terţe părţi, politica nediscriminatorie şi orientată spre piaţă fiind astfel garantată.

Pentru a asigura orientarea spre piaţă a preţurilor, este necesară stabilirea unui sistem de formare a tarifelor bazat pe sisteme moderne de calcul al costurilor. Mai mult decît atît, principalele servicii şi preţurile acestora trebuie publicate (nu sînt permise negocieri de tipul "economiei de bazar" atît timp cît unitatea de tracţiune este într-o poziţie monopolistă sau este guvernată de stat).

Închirierea vehiculelor de la unitatea de material rulant constituie pentru clienţi multiple avantaje:

a) reducerea investiţiilor şi a riscului financiar atît timp cît operatorul feroviar nu mai are costuri fixe;

b) capacitatea flexibilă a vehiculelor;

c) marea varietate a tipurilor de material rulant (manevre, distanţe lungi);

d) termen variabil de închiriere (scurt sau lung);

e) servicii de urgenţă în caz de disfuncţionalităţi tehnice sau în caz de accidente.

Pro:

1) unitatea de tracţiune asigură protejarea noilor investiţii în locomotive datorită unei pieţe independente şi unui concept de afaceri orientat spre profit;

2) utilizarea eficientă a materialului – rezultate mai sinergice dacă există o singură astfel de unitate pentru ambele sectoare de afaceri;

3) posibilitatea investiţiilor private;

4) închirierea materialului rulant de către terţe părţi (afaceri suplimentare);

5) unitatea de tracţiune este deschisă să finanţeze investiţii pe pieţele de capital naţionale şi internaţionale.

Contra:

1) companie suplimentară cu cheltuieli administrative suplimentare;

2) costuri suplimentare de constituire;

3) noi interfeţe în cadrul procesului de producţie, ceea ce poate cauza probleme la început (cine şi pentru ce este responsabil, care este procedura, cum se poate obţine locomotiva);

4) atunci cînd se oferă locomotive către terţe părţi, posibila lipsă de locomotive în cazul unei solicitări imediate (este necesară planificarea pe termen lung).

Exemplu: ÖBB Produktions GmbH (fosta Traktion GmbH = tracţiune)

ÖBB Produktions GmH este unitatea de tracţiune a ÖBB. Unitatea de tracţiune este o filială a subsidiarei ÖBB Călători şi a companiei de marfă (Rail Cargo Austria AG).

50% din acţiuni aparţin companiei de călători, 50% – companiei de marfă.

ÖBB Servicii Tehnice este o filială deţinută în proporţie de 51% de compania de marfă şi 49% de compania de călători.

Atît timp cît companiile de marfă şi de călători aparţin holdingului OeBB, membrii holdingului sînt, de asemenea, membri ai Comitetului de Supervizare a Unităţii de Tracţiune.

Fosta denumire a ÖBB Produktions GmbH a fost ÖBB Traktion GmbH (tracţiune). ÖBB Traktion GmbH a fost constituită la 24 iunie 2004 şi este operaţională de la 1 ianuarie 2005. Structura organizatorică este următoarea:

Glosar:

▪ Geschäftsführung – director general, director financiar

Două unităţi de personal:

(partea stîngă:)

▪ Unternehmensentwicklung – dezvoltarea afacerii

▪ Betriebsleitung – dezvoltarea operaţiunilor

▪ Marketing/Traktionsenergiemanagement – marketing/managementul energiei de tracţiune

▪ Informationstechnologie – tehnologia informaţiei

(partea dreaptă:)

▪ Personal – personal

▪ Controlling – control

▪ Rechnungswesen – contabilitate

▪ Einkauf –achiziţii

▪ Geschäftsfeld –unităţi operative de afaceri:

▪ Fahrbetrieb – tracţiune

▪ Wagendienst – inspecţia tehnică a vagoanelor

▪ Service – deservire (servicii cu valoare adăugată).

Structura organizatorică este orientată spre proces. Din acest motiv, există trei unităţi operative de afaceri. Este total centralizată şi nu are organizaţii regionale.

Descrierea principalelor sarcini:

Tracţiune:

­ managementul mişcării materialului rulant pe distanţe lungi şi operaţiuni de manevră pentru OeBB şi clienţi non-OeBB;

­ disponibilitatea tracţiunii şi a mecanicilor de locomotivă pentru OeBB Călători şi pentru traficul de marfă;

­ disponibilitatea mecanicilor de locomotivă (fără tracţiune) pentru afaceri de transport feroviar externe;

­ disponibilitatea materialului rulant cu sau fără mecanici de locomotivă pentru terţe părţi;

­ formarea şi instruirea mecanicilor de locomotivă;

­ deservire 24 ore/zi, 7 zile/săptămînă.

Inspecţia tehnică a vagoanelor:

­ inspecţia tehnică a vagoanelor parte a trenurilor (inspecţia vagoanelor în afara mişcării trenurilor nu aparţine unităţii de tracţiune), inclusiv verificarea frînelor;

­ inspecţia tehnică a mărfurilor încărcate în vagoane pentru trenuri;

­ managementul calităţii;

­ acorduri cu alte afaceri de transport intern şi internaţional pentru manevrarea vagoanelor;

­ servicii suplimentare, cum ar fi formarea trenurilor, cuplarea/ decuplarea vagoanelor;

­ deservire 24 ore/zi, 7 zile/săptămînă.

Servicii:

­ cumpărare de tracţiune pentru unitatea de tracţiune;

­ certificarea noii tracţiuni;

­ verificarea vehiculelor, inclusiv curăţenia şi alimentarea cu energie;

­ pregătirea tehnică pentru certificarea vehiculelor în operare;

­ cercetări privind dinamica mişcării şi consumul de energie;

­ cumpărarea de echipamente şi alte active necesare pentru tracţiune;

­ deservire 24 ore/zi, 7 zile/săptămînă.

Situaţia actuală: deşi denumirea filialei s-a schimbat, ea are acelaşi rol în cadrul organizaţiei.

Anexa nr.3

la Concepţia pentru restructurarea sectorului

feroviar şi a Î.S. "Calea Ferată din Moldova"

pentru anii 2018-2021

UNITATEA DE PERSONAL

Unitatea Personal este inclusă în filiala CFM Personal, în cadrul Departamentului Managementul personalului şi contabilitate, cu scopul de a organiza întregul surplus de forţă de muncă în cadrul acestei unităţi. Cu alte cuvine, persoanele rămase, cu calificare necorespunzătoare sau insuficientă sînt incluse în unitatea Personal.

Unitatea Personal este responsabilă pentru managementul profesional al acestor persoane,pentru ca fiecare alt departament (Închiriere personal sau Educaţie şi instruire) să angajeze personalul necesar (instructori, muncitori etc.) din această unitate, aplicînd principiul cumpărător-furnizor în cadrul organizaţiei. Astfel, managementul întregului personal (tipul de lucru, planul de instruire, planul de dezvoltare a resurselor etc.) este concentrat într-un singur departament pentru a asigura managementul personalului la un nivel profesional ridicat.

Aceste entităţi vor sprijini din punct de vedere politic problema concedierii unui număr mare de angajaţi, vor permite calificarea personalului şi, de asemenea, vor permite dezvoltarea unei noi afaceri. De asemenea, au rolul de a păstra o rezervă de personal în cazul dezvoltării afacerilor şi de a reduce povara politică a unui număr mare de concedieri.

Fără astfel de entităţi, va fi problematică, din punct de vedere politic, realizarea cu succes a procesului de restructurare a CFM.

Conceptul "unităţii de personal" a fost, de asemenea, parte a succesului german DB şi austrian ÖBB, evitîndu-se astfel conflictul politic şi acţiunile sindicale în perioada restructurării.

Persoanele din cadrul unităţii de personal ar trebui să fie educate şi instruite pentru a putea fi detaşate în alte firme, entităţi feroviare care urmează a se constitui sau în minister, pentru a-şi acoperi nevoile generate de dezvoltarea sectorului de transport. Pe baza experienţei şi a calificării acestor persoane, pot fi detaşate către firme de pază, secretariat, în calitate de şoferi etc.

Exemple pentru unitatea de personal – BEV (Bundeseisenbahnvermögen) în Germania:

Bundeseisenbahnvermögen (BEV) este o autoritate specială din Republica Federală Germană. Agenţia a fost înfiinţată în anul 1993, odată cu implementarea accesului liber la reţeaua feroviară naţională şi cu restructurarea căilor ferate germane.

Începînd cu data de 31 decembrie 1993, toţi funcţionarii publici ai căilor ferate germane au fost transferaţi către Bundeseisenbahnvermögen. Cu alte cuvinte, noua agenţie Deutsche Bahn AG nu mai avea niciun angajat. Doar angajaţii care lucrau pe bază de contracte au rămas în cadrul noii Deutsche Bahn AG. Totuşi, în condiţiile în care aproximativ 70% din forţa de muncă a căilor ferate germane erau formate din funcţionari publici, noua Deutsche Bahn AG nu putea funcţiona. Din acest motiv, au cerut Bundeseisenbahnvermögen transferul funcţionarilor publici înapoi la Deutsche Bahn AG, dar nu cu statutul de funcţionari publici, ci cu statul de angajaţi care au un contract de muncă, în conformitate cu Codul civil sau cu Codul muncii din Germania. Acest aspect a fost foarte important, deoarece noii angajaţi nu mai aveau statut de funcţionari publici în cadrul noii organizaţii.

Astfel, noii angajaţi funcţionari publici erau consideraţi angajaţi obişnuiţi, cu contracte încheiate în conformitate cu Codul muncii, dar rămîneau funcţionari publici în raport cu Bundeseisenbahnvermögen. Cu acest dublu statut, au fost obţinute următoarele:

­ funcţionarii publici nu şi-au pierdut drepturile de funcţionari publici privind asigurările sociale şi de sănătate;

­ noii angajaţi puteau negocia contractele de muncă cu noul angajator Deutsche Bahn AG;

­ noul Deutsche Bahn AG nu a fost obligat să preia toţi funcţionarii publici. Îi putea selecta pe acei valoroşi pentru o companie privatizată.

Drept urmare, aproximativ ¾ din vechii funcţionari publici nu au fost preluaţi şi au rămas la Bundeseisenbahnvermögen. Aceştia au primit salariile ca funcţionari publici şi aveau toate drepturile de a fi protejaţi ca şi funcţionari publici. Bundeseisenbahnvermögen era responsabil să găsească ceva nou de lucru pentru aceştia.

În termeni practici, Bundeseisenbahnvermögen a reuşit să găsească noi posturi şi noi locuri de muncă pentru funcţionarii publici care nu au fost preluaţi de noul Deutsche Bahn AG.

Noile posturi au fost fie în alte instituţii publice, fie în administraţii la nivel federal sau municipal.

20 de ani după restructurarea şi privatizarea Deutsche Bahn, cea mai mare parte a funcţionarilor publici s-au pensionat şi numărul total de funcţionari publici activi s-a diminuat. În prezent, în noua Deutsche Bahn restructurată nu există practic niciun funcţionar public cu dublu statut. Aproape 100% din angajaţii Deutsche Bahn AG lucrează prin contracte normale de muncă.

Organizarea BEV

BEV este o autoritate naţională cu o structură pe două niveluri, condusă de un preşedinte. Sediul central este la Bonn. BEV are, de asemenea, şase birouri mai mici în diferite regiuni.

Anexa nr.2

la Hotărârea Guvernului nr.1042/2017

PLAN DE ACŢIUNI

privind implementarea Concepţiei pentru restructurarea

sectorului feroviar şi a Î.S. "Calea Ferată din Moldova"

[Anexa nr.2 introdusă prin Hot.Guv. nr.264 din 20.04.2022, în vigoare 22.04.2022]

Anexa nr.3

la Hotărârea Guvernului nr.1042/2017

COMPONENŢA

Grupului de lucru pentru supravegherea realizării Planului de acţiuni

privind implementarea Concepţiei pentru restructurarea sectorului

feroviar şi a Î.S. "Calea Ferată din Moldova"

Viceprim-ministru, ministru al infrastructurii şi dezvoltării regionale, preşedinte al Grupului de lucru

Ministru al finanţelor

Preşedinte al Comisiei Naţionale a Pieţei Financiare

Preşedinte al Consiliului Concurenţei

Director general al Agenţiei Proprietăţii Publice

Director general al Agenţiei Relaţii Funciare şi Cadastru

Director al Instituţiei Publice Agenţia Servicii Publice

Director general al Întreprinderii de Stat "Calea Ferată din Moldova"¹

Director al Agenţiei Feroviare

_________________

¹ Ca urmare a reorganizării Î.S. "Calea Ferată din Moldova", în Grupul de lucru pentru supravegherea realizării Planului de acţiuni privind implementarea Concepţiei pentru restructurarea sectorului feroviar şi a Î.S. "Calea Ferată din Moldova" se deleagă organele executive ale societăţilor pe acţiuni instituite conform punctelor 3.2 şi 8.1 din Planul de acţiuni privind implementarea Concepţiei pentru restructurarea sectorului feroviar şi a Î.S. "Calea Ferată din Moldova".

[Anexa nr.3 completată prin Hot.Guv. nr.759 din 02.11.2022, în vigoare 18.12.2022]

[Anexa nr.3 introdusă prin Hot.Guv. nr.264 din 20.04.2022, în vigoare 22.04.2022]